Forskning: Ujevn fordeling av upopulære oppgaver bremser kvinnene

Om du ble ansatt i en spennende teknisk rolle, har du kanskje opplevd en stille, økende arbeidsmengde som ikke føles veldig relevant for utdanningen din.

Tømme oppvaskmaskina, kjøpe gave til kollegaen som slutter, lære opp den nye funksjonelle testeren i testverktøyet, rydde i kanban-tavla, koordinere mellom teamene som skal produksjonssette i samme system, korrekturlese prosjekt-rapporten kollegaen din snart skal levere til ledelsen, gå gjennom CV-ene til sommervikarene fra NTNU og lytte når sjefen forteller om problemene sine.

Alt dette er oppgaver som sjelden står i stillingsbeskrivelsen, som får lite anerkjennelse og som ikke gir lønnsøkning eller forfremmelse, men som likevel må gjøres, også i teknologiselskaper.

Men oppgavene er ujevnt fordelt, og statistisk sett ender kvinnene oftere opp med flere slike oppgaver.

– Det er ingen industri, yrke eller status vi har sett på, hvor dette ikke er et problem, sier økonomiprofessor Lise Vesterlund til the Guardian.

Den danske økonomen, som har gjort akademisk karriere ved universitetet i Pittsburgh og er gjesteforeleser ved Norges Handelshøyskole i Bergen, har sammen med tre andre kvinner nylig gitt ut bok som oppsummerer flere års forskning på problemstillingen «Non-promotable work».

Usynlige oppgaver

Non-promotable work, altså oppgaver som ikke fører til forfremmelse, kan ta store deler av arbeidshverdagen.

De kan være usynlige for de fleste, men de finnes på alle arbeidsplasser, og de må til for at organisasjonen skal kunne levere godt.

I en undersøkelse gjort av McKinsey blant 423 organisasjoner, oppga nesten 90 prosent at de mente ansattes arbeid for å støtte kollegaenes trivsel på jobb var kritisk for at organisasjonen skulle fungere. Likevel hadde bare 25 prosent for vane å anerkjenne denne typen arbeid.

– Og vi finner et veldig systematisk mønster, der kvinner bruker mye mer tid på «ikke forfrembare» oppgaver, sier Vesterlund i et intervju med NHH.

Mens damene puncher data og handler gaver, bruker deres mannlige kollegaer tiden på oppgaver som gir argumenter til neste lønnsforhandling og synliggjør at de er klare for mer ansvar. I neste medarbeidersamtale er det opp til damene selv å forklare hvorfor de ikke har levert like mange kodelinjer eller kundemøter, forteller forskernes informanter.

– Vi tror dette er en viktig årsak til at kvinner ikke forfremmes i samme tempo som menn, sier Vesterlund.

Selvtillit og konkurransevilje

Vesterlund er kanskje mest kjent for en mye sitert artikkel fra 2007, som viste at når menn og kvinner er like kompetente, anser mennene seg selv som mer kompetente og er mer villige til å gå inn i konkurransesituasjoner.

I en laboratoriesetting ble kvinner og menn satt til å legge sammen tall. Først fikk de betalt per regnestykke, altså på akkord, så fikk de betalt etter et turneringssystem som ga dem som la sammen flest tall, høyere lønn per riktige svar.

Kvinner og menn gjorde det like godt, og fikk ingen tilbakemelding om hvor godt de gjorde det. Men når deltagerne så fikk valget om de ønsket å jobbe på akkord eller i turneringssystemet, viste det seg å være vesentlig forskjell mellom kjønnene.

Dobbelt så mange menn som kvinner valgte å gå videre i turneringssystemet, som var mer tilrettelagt for konkurranse.

Denne forskjellen, som Vesterlund mener kommer av en kombinasjon av biologi og miljø, kan være deler av årsaken til at det er færre kvinner i topplederstillinger og ingeniørfagene, mente forskerne. Men fenomenet er vanskelige å gjøre noe med på arbeidsplassen.

Fordelingen av de kjedelige og lite anerkjente oppgavene på arbeidsplassen holder imidlertid også kvinnene tilbake, mener Vesterlund. Det er det enklere å gjøre noe med.

Må fordeles annerledes

Eksperimenter på oppgavefordeling viser at lederne har lett for å gi de upopulære oppgavene til kvinner. Og når oppgavene ble fordelt ved at folk meldte seg frivillig, var det tydelig at kvinnene var raskere ute med å rekke opp hånda.

Det kan bli en ond sirkel.

Når ledere har en oppgave ingen har lyst til å ta, vil de systematisk spørre kvinnene først. Når kvinnene blir spurt, er de mer tilbøyelige enn mennene til å si ja. Dermed vil lederne fortsette å gå til de samme kvinnene.

Eksperimentene viste at når det var kvinner til stede, var mennene mer tilbakeholdne med å melde seg frivillig enn når det bare var menn i rommet. De forventet at kvinnene kom til å gjøre det. Var begge kjønn til stede var kvinnene raskere ute med å melde seg frivillig, mens var det bare kvinner til stede, forventet kvinnene at arbeidet ble fordelt likt og var mer forsiktige med å melde seg frivillig.

Kvinnene tar ikke på seg oppgavene fordi de er greie, de gjør det fordi det er forventet av dem, mener forskerne.

Denne forventningen til kvinner – hos både kvinner og menn – gjør det risikabelt for kvinner å si nei eller la være å ta på seg slike ekstraoppgaver, mener forskerne. Kvinner som ikke tar på seg usynlige og «myke» oppgaver på arbeidsplassen, kan oppleves som vanskelige.

Derfor kan det ikke legges på hver enkelt kvinne å sørge for mer rettferdig fordeling av oppgavene, mener Vesterlund.

Løsningen er heller å slutte å fordele upopulære oppgaver ved hjelp av håndsopprekning, mener forskerne.

Ledere bør sørge for at slike oppgaver går på omgang, at man har oversikt over hvor mye som gjøres og av hvem, og at man anerkjenner viktig oppgaver som ikke er knyttet direkte til selskapets strategiske mål.

– Det beste rådet vi kan gi til ledere i dag, er å se på hvordan de fordeler oppgaver, sier Vesterlund.