Hvem blir ny direktør i Digitaliseringsdirektoratet?

Stillingen som leder av Digitaliseringsdirektoratet (Digdir) for de neste seks årene er nå utlyst. Direktøren skal «legge rammene for at Norge skal være verdensledende innen digitalisering av offentlige tjenester».

Intet mindre.

Søknadsfrist er 16. februar. Departementet (KDD) benytter seg ikke av eksternt rekrutteringsbyrå til denne stillingen. De opplyser til meg at stillingen i seg selv er så interessant at den vil tiltrekke mange gode kandidater uten bruk av slike firmaer.

Det er ofte slik at når topplederjobber i staten utlyses, er det bestemt på forhånd hvem den går til. Det normale er at sittende leder får forlenget sitt engasjement med en ny periode.

Nettopp derfor er det viktig med en bred offentlig debatt om stillingen:

• Hva har Difi/Digdir oppnådd de siste seks årene?
• Hva er utfordringene de neste seks årene?
• Hva stilles det av krav til den som skal bekle lederrollen?

På den måten kan en kanskje anspore flere til å søke. For Digdir trenger fornyelse.

Hva har Difi/Digdir oppnådd de siste seks årene?

Det er spesielt to utviklingstrekk som har påvirket Digdirs posisjon:

Paradigmeskifte i digitaliseringen

Det har skjedd vesentlige endringer i hvordan «digitalisering» gjennomføres som følge av teknologiutviklingen, endringer i omgivelsene og i brukernes forventninger:

• Arbeidet med informasjonsforvaltning og «orden i eget hus» har lagt grunnlaget for deling av data
• Etablering av økosystemer hvor domenekunnskap har vært avgjørende, har blitt stadig viktigere
• Samarbeid på tvers av fagområder og sektorer har ført til «smidig prosjektutvikling»
• Digitaliseringen fokuser mer på å fange dataene der de oppstår, fremfor digitalisering av sluttproduktet
• En tenker nytt og innovativt om hvordan samfunnsoppdraget kan løses
• Styrings- og finansieringsprinsippene blir utfordret

I sum fører dette til «nærhetsprinsippet» i digitaliseringen: Utviklingen skjer lokalt og basert på domene/fagkunnskapen i den enkelte etat; fokuset endres fra GUI (brukervennlig grensesnitt) til API (standarder for tilgang og deling av data).

Et godt eksempel på dette er digitalisering av «livshendelser» : De må løses innenfor sin kontekst, og hvor utviklingsprosessen alltid vil støte på elementer en ikke forutså i starten, slik at «smidig prosjektutvikling» er nødvendig.

Tyngdepunktet i digitaliseringen har flyttet seg

De etater som best har tilpasset seg denne utviklingen, er store etater som Nav og Skatt. Samtidig har tyngdepunktet i digitaliseringen endret seg. Drivkreftene har vært:

• Privat og offentlig digitalt samarbeid gjennom DSOP-samarbeidet,
• Etablering av bransjeorienterte samarbeidsprosjekter gjennom Næringsdepartementets Forenklingsprogram,
• Nordic Smart Government for deling av offentlige data til små og mellomstore bedrifter.

Miljøer som UNIT/SIKT, Norsk helsenett og Direktoratet for e-helse, har etter min mening vært viktigere premissleverandører til Regjeringens digitaliseringspolitikk enn Digdir. Den digitaliseringsstrategi som Regjeringen la frem i 2019, var i stor grad et resultat av et årelangt påtrykk fra kommunesektoren mer enn innspill fra Digdir. I digitaliseringsarbeidet av «livshendelser» er Digdir koblet av, muligens fordi de mangler domenekompetanse og nettverk inn i sektorene.

Det er mitt inntrykk at Digdir i løpet av denne seksårsperioden har blitt stadig mer marginalisert og mistet mye av sin påvirkning på digitaliseringspolitikken. Mulighetene har ikke blitt utnyttet.

I samme periode har antall ansatte økt med ca. 100 – en økning på 40 prosent. Halvparten av denne økningen har kommet de to siste årene som følge av at Digdir har fått stadig nye oppgaver. (Samtidig har i underkant av 130 stillinger blitt overført til DFØ). Minst 40% av antall ansatte er beskjeftiget med drift av fellesløsninger. En slik vekst har logisk nok ført til stort behov for organisasjonsendringer og tilpasninger.

Det betyr at Digdir i dag er tilbake til situasjonen som Difi var i i 2014:

Et «landhandleri» av produkter og tjenester som henger dårlig sammen, hvor rollene som premissgiver, tilsyn og leverandør lett blandes, og hvor manglende strategisk fokus blir resultatet. Hva som er kjerneoppgaven, og hva som ligger utenfor, er og forblir like diffust nå som for 6 år siden.

Utfordringer 2022 – 2028

Den sentrale utfordringen for Direktøren i Digdir i årene fremover, er altså «å legge rammene for at Norge skal være verdensledende innen digitalisering av offentlige tjenester».

Det burde være enkelt å operasjonalisere en slik visjon. Et naturlig utgangspunkt er å bygge videre på det som er Norges styrke og egenskaper, og hva som vil være i tråd med det som er Regjeringens politikk på miljøområdet:

• La det grønne skiftet gjennomsyre alle digitaliseringstiltak. Digitalisering og det grønne skiftet er to sider av samme sak. Kommunesektoren har allerede lagt til grunn FNs bærekraftsmål for all digitalisering.
• Deling av data er kjernen i en slik miljøvennlig strategi. Her har Norge kommet langt gjennom de løsningene som nå praktiseres i det offentlig-private samarbeid, basert på det som er unikt i Norge, nemlig tillitsbasert samarbeid. Men det finnes fremdeles ingen nasjonal strategi for deling av data.
• Realisering av bærekraftsmålene innebærer en videreutvikling av det privat-offentlige digitale samarbeid. Utfordringen for Digdir er å gjøre seg relevant i et slikt samarbeid, og å tematisere hvordan dette endrer arbeidsfordelingen mellom privat og offentlig sektor.

Hva stiller det av krav til lederrollen?

Rolleforståelse

Direktøren må ha «god rolleforståelse»; det betyr «god kunnskap om organiseringen av offentlig sektor».

Da må en forlate tanken om å betrakte forvaltningen som et «konsern». Et konsern består pr. definisjon av «selvstendige datterselskaper» styrt av et morselskap (Digdir?) som har bestemmende myndighet». Slik er ikke forvaltningen organisert, tvert om har etatene og kommunene et selvstendig ansvar. Oppgaven for Digdir er ikke å ha «sentral koordinering» av etatenes digitalisering, men tvert om bidra til at sektorovergripende prosjekter (som livshendelsene) får felles finansiering, at tilgang til data blir enklere og at Regjeringens tillitsbaserte reform også bidrar til å skape en innovasjonskultur i etatene.

Pådriver-rolle

Direktøren skal «sette premissene for regjeringens IKT-politikk». Ifølge evalueringen av Difi i 2014 var dette det mest sentrale område som Difi sviktet på. Det er i dag fremdeles en stor svakhet. Oppgaven innebærer å være synlig på de arenaer hvor digitalisering av offentlig sektor er et tema, ha et godt nettverk inn til etatene og ha vilje og evne til å gi råd som kan gå imot politikernes ønsker. Det innebærer gode kommunikasjonsevner og tung faglig kompetanse på forvaltningsspørsmål.

Et eksempel på at Digdir svikter på dette området, kan en lese ut av de rådene som de 14 topplederne som sitter i samarbeidsforumet Skate ga i et innspill til Regjeringen nylig. Rådene er fornuftige, godt begrunnet og berører flere viktige tema som regelverk, finansiering, samarbeid, styring, innovasjon og brukerorientering. Men spørsmålet som reises ved lesning av disse rådene er: Dette er ikke nye problemstillinger. Hvorfor har ikke Digdir sørget for å få gjennomført dette for lenge siden?

Inkluderende lederstil

Søkere må ha vist «stor gjennomføringsevne gjennom en inkluderende lederstil». Det innebærer at en må ha lyttende, tillitsskapende og samarbeidsorientert leder som skaper en klar fellesskapsfølelse, og hvor fagfolkene slippes til og lar dem få utfolde seg. Lederstilen utad er å være en visjonær og ambisiøs leder som skaper tillit og oppslutning.

Ny regjering gir nye muligheter

All erfaring tilsier at en ny regjering i starten på sin periode, er lydhør for å ta nye grep. Muligheten er her nå for å få inn nye tanker og ny giv i Digdir for å realisere visjonen om å gjøre «Norge til verdensledende i digitalisering av offentlig sektor».

Om seks år er det for sent.

Kommunal- og distriktsdepartementet har avslått tilbud om å kommentere denne kommentarartikkelen.