Forsker mener de er stjerneeksempel på IT-team: Seks ting de gjør riktig

Sintef-forsker Brede Moe forsker og samarbeider med en rekke bedrifter der IT-folk jobber i en årrekke.

Han mener at særlig Storebrand her i landet imponerer med nytenkning innenfor IT.

– Det er mye som er kult ved dette teamet, sier Moe.

Han forsker blant annet på effekten av autonome team, og mener at de 33 personene som jobber med IT i Storebrand forsikring er forbilder på en rekke områder.

Hanne Sorteberg, som er en del av teamet og businessutvikler i Storebrand, forteller at det skjedde store endringer da de la om til autonome team innenfor utviklingen av digitale kundeløsninger i Storebrand for noen år siden.

De tidoblet endringstakten, og øker effektiviteten år for år.

Tom Simonsen, gruppeleder for et av utviklingsteamene, oppsummerer arbeidsmetoden på følgende måte:

– Det er rett og slett å bare gjøre en og en ting av gangen, ha psykologisk trygghet, ha det høyt under taket, være seg selv og ha rom for å mene andre ting enn alle andre, samtidig som alle hører på alle.

– Det er grunnprinsippene. Og så bygger man på det, sier Simonsen.

Slik forklarer de hvordan de jobber:

1. Ikke A- og B-team. Alle har ansvar for egne bugs

Teamet har ansvar både for å utvikle nye funksjoner og for drift. De lager de nye funksjonene som ligger på Storebrand.no, samtidig som de fikser problemer som oppstår i det som allerede eksisterer.

De har tidligere vært delt i to: Et team som utviklet nye ting, og et lag som satt og forvaltet. For et par år siden endret de det, og innførte at de samme personene har ansvar for begge deler.

Christine Schibsted tror at det er lurt at folk i større grad tar ansvar for å rette opp i egne feil.

– Man er ganske stolt av det man har gjort. Utviklere som tar eierskap til applikasjonene sine skjønner at hvis noe brekker, må du fikse det. Du trenger lite mikro management, sier Schibsted.

I tillegg er det en stor fordel å ha god kjennskap til det som skal fikses.

At alle er én gjeng, er også en stor fordel.

– Det ble litt sånn A- og B-lag, der B-laget måtte slite med noe A-laget hadde gjort. Så det ble kulturelt feil, sier Tom Simonsen.

2. Felles ansvar for feil og pull-requests

Når noen gjør feil, har de gjort det sammen, forteller teamet. Samtidig løfter de fram de individene som har gjort noe bra.

Hanne Sorteberg begynte i teamet rundt juletider. Hun opplevde at hun var veldig velkommen inn i miljøet, også fra hjemmekontor, og ble umiddelbart invitert til et videomøte.

– De fortalte at her gjør vi ting sammen, og gjør vi noe gærent så har vi gått inn sammen. Det er snakk om «vi», også når noe går galt.

Teamet bruker såkalte pull-requests. Det er en viktig brikke i et vellykket samarbeid.

Pull-requests innebærer at når en person skriver kode, er det alltid noen som sjekker. Du skriver kode også angir du hvem som bør sjekke den koden. Det kan være flere som blir spurt om å sjekke en endring, og ikke alle må svare.

– Da blir det felles ansvar hvis noe går galt, og dette gir trygghet. Og er du usikker på om noe er godt nok, vet du at andre vil gi deg tilbakemelding på det, forklarer Moe.

Han mener at man får god kvalitet på den måten.

– Ved å levere kvalitet, blir det trygt å jobbe der, fordi feil blir fanget opp. Trygghet og kvalitet henger da sammen, sier Moe.

Trygghet blir også sikret gjennom å redusere antall overleveringer av arbeid, eller handovers.

– Overlevering av arbeid for eksempel fra utvikling til test fører alltid med seg misforståelser. Mange misforståelser reduserer tryggheten. Her bryter de den onde sirkelen ved å redusere mengden av arbeid som gis videre til andre, sier Moe.

3. Jobber mer smidig enn smidig

Teamet jobber etter smidig metodikk og produksjonssetter ofte. Samtidig følger de opp hvordan kundene bruker løsningene og justerer med både små endringer og større løft.

De bruker lite tid på å fordele eller styre oppgaver i detalj. Hanne Sorteberg mener det er mindre rigid enn smidig-metodikken.

Hun mener måten de jobber på er mer fleksibel enn det som kalles smidig.

– Jeg jobber med det som er høyest prioritert til enhver tid. Det kan variere fra dag til dag hva det er. Det kan være produkter og løsninger vi ønsker å få ut, samtidig som vi ofte har mindre justeringer som må ut i dag og i morgen.

Tom Simonsen mener at det å jobbe smidig ikke alltid er verken det enkleste eller det beste.

– Det er veldig lite staffasje rundt måten vi jobber på. Det er bare å få ting gjort. Jeg har jo vært steder hvor man påstår at man jobber smidig, men det tar likevel veldig lang tid å få skrudd om på ting. Her er det kort vei til å få ting gjort.

4. Organiserer seg lurt i autonome team

Nils Brede Moe mener at mange feiler når de skal organisere mange mennesker som skal jobbe med det samme produktet. Han mener Storebrands forsikringsteam på 33 personer har løst det godt.

Autonome team er standarden i bransjen. Slike team prestere godt, og de ansatte er mer fornøyde.

For å få til autonomi må medlemmene i teamet ha myndighet til å ta avgjørelser, og må i tillegg ha ansvar for hele produktet man lager. Da blir dilemmaet at det er behov for mange typer kompetanse innenfor teamet, samtidig som de beste teamene er de minste.

Dette har de løst på en elegant måte ved å ha et «område» med flere subteam som er koblet sammen og hvor det er fleksibilitet mellom sub-teamene.

– At folk roterer, er bra. Her får de det beste fra to verdener. Små team innen et område hvor de små teamene henger sammen og kan endres, sier Moe.

5. Tar imot nyansatte

Selv om de har fått mulighet til å være litt på kontoret hele tiden, har de sittet mye hjemme siden mars 2020.

Utvikler Henrik Reff Snilsberg startet i oktober, og fikk møte alle de andre som var nyansatte samtidig med ham. Han fikk også utnevnt en mentor, Tom Simonsen.

– Tom ville ikke at jeg skulle kalle han mentor, han sa at vi er kolleger. Det var ganske nice. Han var kjempeflink til å følge opp og forklare meg ting, sier Snilsberg.

Sintef-forsker Moe har også observert at nyansatte blir godt tatt imot, både på grunn av tilpassede oppgaver og nettopp mentorordningen.

– Det blir derfor trygt å være ny, og vi vet at hvis en nyansatt blir godt tatt imot er det stor sjans for at hun bli lenge i teamet. Stabilitet i gruppa gir også trygghet, sier Moe.

Han mener det blir en god sirkel når folk føler seg trygge og har det som kalles psykologisk trygghet, og derfor presterer godt.

6. Passer på fellesskap hjemmefra

Christine Schibsted forteller at de har jobbet ganske mye med hvilke felles digitale møtesteder Kaffemøter som skal erstatte hverdagspraten du får når du henter en kaffe. Og av og til tar de en pause på et kvarter for å spille mord i mørket-spillet Among Us sammen.

Forsikring har 30 ansatte, og det kan være litt for mange på et digitalt møte. Derfor deler de seg opp i mindre grupper.

– Hvis alle møtene er med 30 mennesker, får man ikke den psykologiske tryggheten, sier Schibsted.

Kommunikasjon på Slack er viktig, men de prøver også å ringe hverandre så mye som mulig, eller snakkes med video.

– Det er hyggelig å se hverandre.

Og teamet trekker også fram at lederen går foran med et godt eksempel når det gjelder å ta seg tid til å gå ut i frisk luft.

– Det er herlig at Christine som leder sier at det er så fint vær at hun skal ut på ski.

De vet at de ikke vet hvordan fremtiden blir

Når vi en gang er vaksinert alle sammen, og hjemmekontor kan være frivillig, ser Schibsted for seg at de fortsatt vil jobbe fra hjemmekontor.

– Å ha en dag hjemme for å gjøre en oppgave, det er noe vi kan fortsette med. Vi kommer til å gjøre ting annerledes, fordi vi har lært at faktisk er så selvgående som vi tror du er. Har du et godt team med en god kultur, trenger de ikke være på jobb for å være produktive, sier Schibsted.

Moe mener det er bra at de ikke vet hvordan de skal jobbe i fremtiden.

– De må teste og prøve ut hvordan man skal jobbe sammen når den hybride hverdagen endelig kommer. Fordi det er avhengig av oppgaven teamet til enhver tid skal løse, hvem som løser oppgaven og hvilke andre som må være involvert. Og dette endrer seg hele tiden. Det er umulig å tenke seg til løsningen på et så komplisert problem, sier Moe.