Nordeas suksessformel: Økte IT-produktiviteten med 70 prosent

200 år gamle Nordea har 10 millioner kunder i Norge, Sverige, Danmark og Finland.

Filialer ble nedlagt og dialogen med kundene flyttet seg til digitale kanaler, men banken klarte ikke å utvikle løsninger raskt nok. De så at konkurrentene dro fra dem.

De så også at fintech-selskaper begynte å komme inn på bankens område og rett og slett true deres eksistens.

– Vi skjønte at vi måtte gjøre noe drastisk, sier Marte Kopperstad, leder for produkter og forretningsutvikling i Personal Banking i Nordea på HR Norges konferanse HR Forum.

For rundt tre år siden endret banken måten å jobbe på. Kopperstad forteller at Nordea har gått fra å være en veldig tradisjonell hierarkisk organisasjon til å jobbe i team på tvers.

Løsningen ble at IT-utviklere, robotics-eksperter, og dataanalytikere jobber i team sammen med blant annet forretningsutviklere og markedsførere.

Slik har de gjort det:

1. De ansatte samarbeider tett på tvers av yrke

Teamene de jobber i består av mellom fem og ni personer. De er satt sammen av folk med ulik faglig bakgrunn, som har hovedtilhørigheten sin til teamet sitt.

IT-folk hører til IT-avdelingen, men det er ikke der de har sine daglige oppgaver.

Selv om IT-folk er med i de aller fleste team, og en utvikler som kan kode er absolutt nødvendig, understreker Kopperstad at kundeopplevelse er poenget.

– Det er som er viktig er at det er en IT-utvikling som passer som hånd i hanske med de menneskelige prosessene, sier Kopperstad.

Hun trekker fram boligkjøp som et eksempel på et område der banken gjerne vil legge til rette for en heldigital prosess.

Da må kodere og servicedesignere samarbeide med folk som er eksperter på bankoperasjoner. Kundebehandlere er også med.

– Folk fra kundesenteret har kjennskap til den emosjonelle reisen det er å kjøpe bolig. De vet hva kundene typisk pleier å spørre om, sier Kopperstad.

Hvert team tilhører en større gruppe av team, kalt hub.

2. De planlegger hver dag og 12 uker av gangen

Arbeidsflyten handler en god del om planlegging, på et ganske detaljert nivå, både for dagen, de neste to ukene og for en 12-ukersperiode.

Den arbeidsmetoden føltes uvant for flere, forteller Kopperstad.

– Her må jeg være ærlig å innrømme at for noen føltes dette veldig inntrengende. Det var nytt. Det føltes som man ble litt sett i kortene og kanskje overvåket, sier Kopperstad.

De samarbeidet med coacher, HR og fagforeningene om prosessene i starten.

Nå, tre år etter at de begynte å jobbe på den måten, viser trivselsmålinger at medarbeidertilfredsheten har økt drastisk.

– Folk synes det er gøy å jobbe i de tverrfaglige teamene. De synes det er meningsfullt å levere noe som har kundeverdi hver 12. uke, sier Kopperstad.

Mange sier også at de har fått en bedre balanse mellom jobb og privatliv, fordi arbeidet i team gjør det enklere å tilpasse oppgavene til hvert individ.

3. Ledelsen jobber på en helt ny måte

For ledernes del har også arbeidsoppgavene endret seg, forteller Kopperstad, som sitter i ledergruppen i Privatmarkedet i Nordea.

– For oss handler det om at vår viktigste rolle ikke lenger er å møte opp i styringsgruppemøter. Dem har vi nesten ikke lenger, forteller hun.

Isteden er ledernes oppgave å tilrettelegge for teamene. Nordea valgte å gå for ledelsesfilosofien som kalles tjenende ledelse.

– Vi skal lytte til hva teamene trenger, forstå hva deres behov er og hjelpe dem med å lykkes, sier Kopperstad.

Det har vært en omstilling.

– Dette har vært vanskelig for oss. Dette har vært en endring, det å motstå fristelsen til å be om rapport underveis og få teamene til å komme og møte oss og snakke om risk og kostnader. Her er vi nødt til å vise stor tillit til teamene, sier Kopperstad.

Hvis hun har behov for informasjon, skaper hun en dialog gjennom å gå inn der teamene jobber, sette seg sammen med dem og stille spørsmål.

Ledelsen holder likevel i det overordnede målet. Prosessen starter med en kunngjøring fra ledelsen om hva som er strategiske målsetninger, før folk går tilbake til teamene sine og jobber med å ut hvordan de kan bygge løsninger som bidrar til å nå de målsetningene. Løsningene presenterer de et word-dokument på rundt fire sider, som ledelsen gir aksept for.

Lover at det ikke blir uoversiktlig

Spørsmålet hun får oftest rundt arbeidsmåten de bruker, er om det blir uorganisert og ustrukturert når mange team skal jobbe som selvstendige enheter. Men Kopperstads erfaring er det motsatte. Hennes erfaring er at det er mer strukturert og oversiktlig enn før.

– Vi har vel aldri hatt så god struktur og så god transparens i den totaliteten vi leverer på og den investeringsporteføljen som vi har fokus på, sier hun.

– Radikalt endret hvordan banken presterer

Grepene har radikalt endret hvordan banken presterer, forteller Kopperstad.

• Nå leverer de de digitale løsninger mye raskere enn før. Sammenlignet med fjoråret leveres hele 77 prosent flere digitale løsninger, og hver løsning blir levert tre ganger raskere.
• Medarbeidertilfredsheten går oppover i alle land.
• Kundetilfredsheten går oppover og Nordea kunne i tredje kvartal i år rapportere at de tar tar markedsandeler på boliglån i alle de fire landene de er i for første gang på fem år.

Kopperstad mener at den «agile» arbeidsmodellen har en stor del av æren for det.

– Dette er så klart ikke hele forklaringen, men det er en av nøklene.

Lærte av nederlandske banker

Hele endringen ble igangsatt i april 2018.

Kopperstad synes det bare er fint å dele Nordeas metode for å forbedre seg med konkurrentene. Selv fikk banken hjelp blant annet fra nederlandske bankers erfaring på godt og vondt.

– Det er ikke her vi konkurrerer, vi konkurrerer på kundeopplevelsen. Det å kunne dele erfaringer av denne typen er bare nyttig og utviklende for oss alle.