”Stealing Time” er den provoserende tittelen som Alec Klein har gitt sin bok, og hvor hovedtesen er at AOL – navnlig dens leder Steve Case - bevisst løy om hvilken situasjon AOL var i da fusjonssamtalene ble innledet og avsluttet i begynnelsen av 2000.
Kleins bok er farverik for å si det forsiktig. Hans beskrivelser av AOLs forretningsmetoder og arrogante opptreden overfor kunder – og senere også Time Warner - får historiene om Microsofts tilsvarende metoder til fullstendig å blekne.
Klein om det. For leseren – i hvert fall for meg – virker Klein lite troverdig nettopp på grunn av sine beskrivelser. Hans anti-AOL-holdning virker negativt inn på hans omtale av fakta. Kleins artikler om AOL var også i sin tid bidragende til at AOL kom i Konkurransetilsynets og Børsens søkelys. Så helt nøytral er han ikke.
Men her er historien slik Klein ser den om fusjonen AOL Time Warner:
Bakgrunnen
AOL har hele tiden hatt samme visjon: Gi folk flest underholdning og informasjon på samme måte som radio og TV har gjort og gjør. Men altså gjennom en ny kanal ”on-line” som først betød gjennom PC-er, modem og vanlige telekommunikasjonslinjer, og senere Internett.
Det første ”produktet” AOL (som da het Control Video Corp) forsøkte å selge var musikk lastet ned gjennom telenettet til PC-er. Han forsøkte til og med å selge det konseptet til Warner! Men ble blankt avvist: Warner levde av å selge musikk gjennom plateforretninger; Meisters konsept ville kortslutte forhandlerleddet. Dette var altså en tidlig ”napsterisering” av musikkbransjen.
I stedet ble det nedlastning av video-spill med målgruppe ungdom (særlig gutter). Det haltet og gikk noen år, mest fordi konseptet var basert på betaling via kredittkort. Hvor mange guttunger i tenårene hadde kredittkort?
Men senere utviklet det seg, mye basert på den markedsførings-kunnskapen Steve Case hadde, og som Klein gjerne vil se bort fra. Det var Steve Case som skapte AOL, selv om rent teknisk sett ikke var grunnleggeren.
I 1995 etablerte Microsoft en konkurrerende tjeneste til AOL - MSN. Det viste seg imidlertid at frykten for at Microsoft nå ville overta markedet, var ubegrunnet. Microsoft måtte fokusere på kampen med Netscape fremfor krigen mot AOL. Tvertom ble det et samarbeid mellom Microsoft og AOL: AOL ble en del av produktporteføljen ved senere versjoner av Windows 95 mot at AOL også tilbød sine kunder Exchange i tillegg til Netscapes Navigator. Etter det har AOL og Microsoft hatt et samspill tidvis skiftende fra samarbeid til konkurranse. I 1999 kjøpte også AOL opp Netscape, for så senere riktig å begrave det i organisasjonen. I dag er Netscape ute av soga.
Fusjonsamtalene
_logo.svg.png){kind=logo}
Det var også i 1999 at samtalene mellom AOL og Time Warner begynte. Time Warner følte at de trengte en ”Internett-strategi”. Internett var for Time Warner en - noe uklar - ny form for distribusjon av digitalt innhold. De hadde gjort et par forsøk tidligere: De hadde deltatt i det kjente Orlando-prosjektet i Floroida som skulle formidle ”video-on-demand” basert på fiberoptiske kabler og ”set-top-bokser”. Det hadde ikke vært noen suksess. De hadde forsøkt seg på en Internett-satsing – Pathfinder. Det var også mislykket.
For AOL var situasjonen enklere. De ønsket tilgang til digitalt innhold, og ”kraftigere” distribusjonsmuligheter gjennom fiberoptiske kanaler for å dekke etterspørselen etter stadig mer informasjonsrikt innhold.
Her kommer Kleins hovedsynspunkt inn. Dette var ikke AOLs egentlige strategi. Steve Case hadde nemlig konstatert at en av deres viktigste inntekstkilder – annonseinntekter - var i ferd med å bli drastisk redusert. Mange av annonse-avtalene var inngått med ”dot-com” selskaper som begynte å få stadig større problemer med å gjøre opp for seg. Samtidig drev AOL kreativ markedsføring, salg og - ikke minst – regnskapsføring av sine kundeordrer. Hvis Internett-boblen sprakk ville AOL få store økonomiske problemer.
AOLs strategi – sier Klein – var derfor å søke ly hos et solid selskap som kunne ta støyten for den økonomiske nedgangen Steve Case så ville komme. Klein går ennå lenger: AOL førte bevisst investorer, media og Time Warner bak lyset om hvordan den økonomiske situasjonen for AOL egentlig var.
Det viste seg imidlertid at fusjonen var svært dårlig forberedt, særlig fra Time Warners side. Ingen hadde f.eks. tenkt seg at Konkurransetilsynet (FTC) ville begynne å granske fusjonen. Den var jo – som Time Warners leder Jerry Levin sa - en fusjon mellom komplementære aktører, dvs. mellom aktører som representerte hver sin del av en lang verdikjede. Time Warner med innhold, og AOL med ”pakkettering” av innholdet til Internett (service provider). De som mente noe annet skjønte seg ikke på Internett som Jerry Levin så elegant (?) uttrykte det overfor FTCs jurister. Og ”glemte” at Time Warner også hadde distribusjon (kabel TV), og at vertikal integrasjon mellom den neste største innholdsleverandør av underholdningsprodukter og markedslederen på ”Internett service provider”, uansett ville gi monopolstilling på svært mange områder.
Forhandlingene med FTC pågikk i hele 2000 og endte i et kompromiss ved at TW måtte gi andre innholdsleverandører tilgang til distribusjonsnettet sitt, og at AOL måtte gi andre aktører (Microsoft) tilgang til sitt Instant Messagings system på nærmere vilkår.
Resultatet
I 2001 begynte arbeidet med å integrere AOL og TW. Den bar i stor grad preg av at AOL overtok alle viktige posisjoner – noe som er feil nr. 1 en skal unngå ved fusjoner. Samtidig hadde TW ”glemt” at de tradisjonelt var organisert som selvstendige enheter som ikke samarbeidet seg i mellom i det hele. Forsøket på å skape en enhetlig struktur hvor alle samarbeidet med alle, inklusive også den nye enheten AOL, mislyktes totalt. I tillegg var kulturforskjellene så store at rene ”clashes of civilisations” oppsto.
I mellomtiden sank verdien av aksjene i takt med at Internett-boblen sprakk. Våren 2002 hadde markedsverdien av AOL sunket med 80% siden fusjonen – astronomiske 200 milliarder dollar hadde forsvunnet på 2 år. Og TW hadde ikke vært forutseende nok til å sikre seg mot svingninger i aksjeverdien i avtalen med AOL – noe de hadde full anledning til.
Det skulle bli verre. Sommeren 2002 begynte skjelettene å falle ut av regnskaps-skapene hos AOL. Børsen begynte å interessere seg for hva som hadde skjedd av kreativ regnskapsføring (som de gjorde med WorldCom, Enron og andre). Resultatet ble en innrømmelse av ”feilaktig bokføring” av 190 millioner dollar. Ikke mye, men nok til å sette i gang et opprør i TW.
AOL Time Warners leder Jerry Ravlin var blitt presset ut allerede i mai 2002. Nå fulgte alle viktige AOL-ledere med i dragsuget, også Steve Case som gikk av som styreformann, før han endelig i sommer gikk helt ut av den fusjonen han hadde skapt.
Fusjonen mellom AOL og Time Warner var totalt mislykket. Den kom på helt feil tidspunkt, og den ble gjennomført på slettest mulig måte, særlig fra Time Warners side. Men at dette var gjort med overlegg, og at dette var kriminell virksomhet fra sentrale AOL-lederes side, det har Klein til gode å bevise – eller overbevise – i hvert fall denne leser om.
Boken er like fargerik i sin skildring, som svak i sin analyse. Men underholdende. Bevares.
©Arild Haraldsen, 2003
(Alec Klein: ”Stealing Time; Steve Case, Jerry Levin, and the Collapse of AOL Time Warner”, Simon & Schuster 2003)
