Digitalisering utfordrer styring av virksomheter på en grunnleggende måte. I «før»-situasjonen var porteføljestyring knyttet til porteføljen av prosjekter (eller programmer).
Strategisk prioritering, prioritering av ressurser, og oppfølging av digital utvikling fant sted innen en prosjektlogikk. Virksomheten var typisk en prosjektstøttet organisasjon, der digital utvikling fant sted i separate midlertidige enheter, som ble styrt gjennom metoder og mekanismer fra «verktøykassen» i prosjektfaget. Altså: Digitalisering impliserer prosjekt, midlertidige enheter og styring av digitalisering medfører styring av porteføljen av prosjekter.
Smidig
En konkurrerende modell, varige produktteam basert på smidige arbeidsmåter og kontinuerlig forbedring, har det siste tiåret delvis «erobret» utviklingsarbeidet, både privat og statlig sektor. Ny forskning fra Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) viser innflytelse fra smidig produktorganisering og hvordan «prosjekt» og «produkt» eksisterer side-ved-side i organisasjonen.
Premissen var altså porteføljestyring er styring av utviklingsprosjekt. Når mye digital utvikling finner sted i produktteam og -områder, endres dette. Det kan ikke lenger settes likhetstegn mellom endring og utvikling på den ene siden og prosjekt som organisatorisk løsning på den andre.
Satt på spissen: Summen av digitaliseringsinitiativer er ikke lenger summen av digitaliseringsprosjekter. Dette trekker i retning av endring i grunnleggende antakelser, hvor etablerte tankemåter mister sin relevans, grunnet framvekst av nye faktiske løsninger.
Ulik håndtering
Virksomhetene må nå forholde seg til spørsmålet «Hvordan skal utviklingstiltakene styres?», heller enn «Hvordan skal utviklingsprosjektene styres?». Over tid ser finner vi at virksomhetene i studien delvis har et nytt «mindset» og en ny tilnærming til dette. Dette håndteres på ulike måter:
- Fiskeridirektoratet har styrket innsatsen mot prioritering av og styring av prosjekter gjennom oppretting av et porteføljestyre og et prosjektkontor. Denne intenderte profesjonaliseringen av prosjektstyring har funnet sted samtidig som det er stort innslag av produktorganisering, hvor mye av utviklingen finner sted.
- Skatteetaten skiller mellom tre modeller for utvikling: Prosjekter, produkter og eksperimentering. Den samlede porteføljen av utviklingstiltak dekker disse tre modellene. Porteføljestyringen skal se alle tiltak i sammenheng. Det er også utviklet separate modeller for hver av de tre modellene.
- Politiet har et porteføljestyre hvor alle investeringer og store prioriteringer behandles, inkludert digitalisering (og produktområdet «Fra hendelse til avgjort sak»).
- I Brønnøysundregistrene er det en pågående prosess der porteføljestyret skal utvide sitt domene ut over prosjekter, til også å omfatte utvikling som finner sted i produktorganisasjonen.
- I Kartverket og Statens pensjonskasse (SPK) finner styringen av utviklingsporteføljen i liten grad sted i et eget porteføljestyre. Her benyttes primært andre arenaer for samordnet styring av digital utvikling.
Dette viser at produktorganisering utfordrer og endrer styringen av utviklingen på en grunnleggende måte. Ulike løsninger er valgt, og framtiden vil vise om det blir etablert noen få ledende modeller for strategisk styring av utvikling og endringsinitiativer.
Advarer om statlige IT-prosjekter
