I Oslo Høyres program står det at man ønsker å tiltrekke seg de dyktigste fagfolkene. Som fagpersoner har vi aldri sett noen skape et kompetent fagmiljø på digitalisering ved å prioritere innkjøpskompetanse på bekostning av utviklingskompetanse.
IT har blitt en del av kjernevirksomheten i Oslo kommune, og IT-systemene som er tilpasset organisasjonen, er en viktig forutsetning for effektivitet og endringsevne. Slike systemer er ikke noe man enkelt kan bestille eller kjøpe inn.
Om forfatterne
Forfatterne er medlemmer av Smidigalliansen – den ideelle organisasjonen som har arrangert konferansen Smidig utvikling siden 2007.
La oss ta et pedagogisk dykk inn i en verden med digital produktutvikling. Dette er metodikk som gjennom mange år har vært benyttet i vellykkede satsninger i små og store organisasjoner, i privat og offentlig sektor, i Norge og i utlandet. I Norge kan man se til blant annet Skatteetaten, Nav, SPK og Politiet, og Origo er en videreføring av disse erfaringene.
Disse organisasjonene bygges opp av produktteam organisert i produktområder. Et produktteam består av teknologer, designere og fageksperter innen organisasjonens kjernevirksomhet. Fagekspertene kan være saksbehandlere, helsepersonell, politifolk eller andre spesialister. Hvert team består typisk av fem til ti personer som har myndigheten, kompetansen og tilgangene til å realisere målbare effekter til sine brukere. Teamet samarbeider med andre team for å integrere løsningene, utnytte teknologisk plattform og hyllevare, dokumentere etterlevelse av lovkrav og skape en helhetlig løsning basert på organisasjonens behov.
Kunden i førersetet
Et produktteam bruker tid på å forstå organisasjonen, slik at de kan lage effektive løsninger. På én uke kan vi som teknologer ha vært med på arbeidsdagen til brukerne av løsningene vi lager, deltatt i en workshop for å utforske designmuligheter, undersøkt koden i et gammelt system og skrevet ny kode som henter opp data fra et annet system.
Som konsulenter kan vi levere mye mer verdi som en ekspert i et produktteam enn ved å svare på en bestilling. For å lykkes med oppgaven er vi avhengig av at det er kunden som er i førersetet. Et produktteam trenger kontaktflate, virksomhetskompetanse, forankring og langsiktighet for å lykkes. En kompleks organisasjon som Oslo kommune, kan ikke kjøpe dette fra markedet.
Eirik Lae Solberg etterlyser «strengere krav til gevinstrealisering». I moderne digital utvikling er fokuset alltid på hvordan de digitale løsningene kan skape verdi for brukerne. Men vi har erfart at verdi ikke er noe som defineres nøyaktig ved starten.
Ideen om at leverandører, ledelsen eller politikerne har nok detaljforståelse til å kunne stille gode krav, vitner om manglende forståelse for hvordan verdiskaping skjer i den digitale tidsalderen. Å finne gode målsetninger forutsetter nemlig at de som er tett på problem og løsning i samarbeid med ledelsen, selv beskriver konkrete gevinster de tror de kan oppnå. Origos årsberetning inneholder flere gode eksempler på slike tallfestede målsetninger.
En slik målsetning kan for eksempel være knyttet til informasjonsflyt av helsedata mellom nasjonale og kommunale organisasjoner. Vi trenger ikke å gå langt tilbake i tid for å se at dette kan være både krevende og dyrt. Samtidig er det bare ett av flere resultater Origo har fått til med et budsjett på drøye 100 millioner årlig.
Krevende
Når man begynner å levere verdi på denne måten, vil man oppdage at brukere reagerer direkte og indirekte på endringene. De kan reagere med motvillighet, eller vi kan oppleve at endringen utløser muligheter som endrer arbeidsprosesser og maktstrukturer. For å lose organisasjonen gjennom disse endringene, må man selv ha eierskapet til utviklingen. Eierskapet skaper også motivasjon og forståelse av hensikt for teamet.
Alt vi har beskrevet her, er krevende å få til: å organisere i team som kan levere verdi selvstendig, å holde kontakten med systemets brukere, å forstå et komplekst teknologibilde og ikke minst å formulere målsettinger og måle verdi. Dette trenger team hjelp til. Noen ganger kan de få hjelp av et annet team. Noen ganger kan de ha interne rådgivere. Og noen ganger vil markedet ha akkurat den kompetansen og kapasiteten man mangler internt.
Vi som leverer digitale tjenester til offentlig sektor, trenger ikke kunder som kun bestiller og ikke utvikler selv. Vi ønsker at våre kunder skal lykkes med sin digitalisering, uansett om det betyr mye eller lite oppdrag for oss. For en kompleks organisasjon som Oslo kommune, er det en forutsetning at kommunen selv ikke bare bestiller løsninger, men at de er i førersetet med sin kompetanse og langsiktighet.
Vi håper at det nye byrådet vil dra nytte av fagkunnskapen som Origo og mange andre offentlige virksomheter har brukt for å styre digitaliseringen. Vi stiller oss gjerne til disposisjon for å hjelpe det nye byrådet å forstå moderne digital transformasjon.