DEBATT

I år bør norske ledere redusere konsulentgjelden

For å sikre fremtidig suksess må norske ledere raskt finne ut hvordan de kan organisere sine selskaper for å ta styring over egen skjebne. En overdreven avhengighet av konsulenter skaper en gjeld som med tiden blir stadig vanskeligere å innfri.

Benedicte Fjellanger og Henrik Byremo, begge medgründere og Chief Enabling Officers i Team Agile, oppfordrer dagens ledere til umiddelbart å iverksette dialogen om hvordan virksomheten kan organiseres for effektivt å redusere konsulentgjelden.
Benedicte Fjellanger og Henrik Byremo, begge medgründere og Chief Enabling Officers i Team Agile, oppfordrer dagens ledere til umiddelbart å iverksette dialogen om hvordan virksomheten kan organiseres for effektivt å redusere konsulentgjelden. Foto: Kristyna Hodakova
Benedicte Fjellanger og Henrik Byremo i Team Agile
2. feb. 2024 - 13:05

Å holde seg i takt med kundenes behov gjennom strategisk kompetanse, er en kritisk faktor for suksess i 2024. I en tid hvor læring og tilpasning er nøkkelen til suksess, kan ikke ansvaret for strategisk utvikling overlates til eksterne konsulenter.

Men hvor mange ledere er klare til å møte og håndtere sin konsulentgjeld? Over tid vil denne gjelden bli en byrde fremfor en fordel. Dette vil bidra til å undergrave virksomhetens selvstendighet og beslutningsevne, og dermed også dens skjebne. 2024 er året ledere bør ta grep om egen fremtid ved å kutte båndene til ekstern avhengighet av strategisk kunnskap – og dermed gjøre et innhogg i konsulentgjelden. 

Fra leie til eie

Begrepet «teknisk gjeld», som beskriver avstanden mellom optimal og eksisterende teknisk løsning, er velkjent. Mindre anerkjent, men like viktig, er «konsulentgjelden», som fortjener økt oppmerksomhet.

For hver time en virksomhet leier inn nødvendig ekspertise som den burde eie selv, forsterkes konsulentavhengigheten. Har man ikke en plan for kompetanseoverføring, vil det resultere i redusert konkurransekraft på lang sikt.

På samme måte som teknisk gjeld fører til ressurssløsing og begrenset teknologisk effekt, fører konsulentgjeld til vedvarende status quo. Dette vil svekke virksomhetens evne til å ta kontroll over egen skjebne og suksess. 

Fra operative prosjekter til strategiske team

Som konsulenter er vi overbevist om at innleie kan møte en rekke operative behov: fra å skalere initiativer og teste nye ideer til å adressere midlertidige kompetansegap, gjennomføre større prosjekter og tilby midlertidig opplæring og støtte til virksomheten.

Selv om operativ outsourcing kan være smart og effektivt, er internt eierskap av strategisk kompetanse kritisk. Dette inkluderer alt fra strategisk planlegging og inngående markedskunnskap til innovasjon, produktutvikling, IT-sikkerhet, digitalisering, talentutvikling og bærekraft. Det å eie fremfor å leie disse nøkkelkompetansene er fundamentalt for langvarig vekst og suksess. 

Etter at ledelsen har erkjent at konsulentgjelden er til hinder for langvarig suksess, er neste skritt å jobbe med konsulentselskapene for å sikre målrettet kompetanseoverføring. En utfordring ligger i at konsulentselskapenes sjelden har som mål å gjøre seg selv overflødige. Overgangen fra prosjektbasert til teambasert organisering blir derfor essensiell. I team-drevne virksomheter er kunnskapsoverføring og kontinuerlig læring en naturlig del av hverdagen. Gjennom tverrfaglig samarbeid oppnår teamene daglig kompetanseutveksling, noe som effektivt reduserer konsulentgjelden. 

Les også

Stortinget gir 200 millioner for å dekke ulovlig lån

Fra å kjøpe til å bygge

For at disse tiltakene skal lykkes, må de først få tid til å modnes blant ledelsen. Samtidig må det utvikles en klar forståelse av hvilke strategiske elementer som krever intern håndtering. Når dette er på plass, vil ledelsen innse at spørsmålet om å eie versus leie ikke bare handler om økonomiske vurderinger. Det handler mest av alt om vekst, konkurransekraft og til syvende og sist, om overlevelse. 

Det er høyst nødvendig å utfordre det tradisjonelle synet på konsulentbruk. Å løse forretningsutfordringer alene er ikke lenger tilstrekkelig. Dagens ledere må adressere de barrierene som hindrer dem i å utvikle virksomhetens kjerneområder. Overgangen fra prosjektorganisering, som ofte innebærer å leie inn konsulenter for strategiske oppgaver, til en teambasert struktur, er essensiell for virksomhetens vekst og suksess. Dette skiftet, som fokuserer på å eie og utvikle intern kompetanse, er nøkkelen til å redusere konsulentgjelden og bygge en mer robust fremtid. 

Vi oppfordrer derfor dagens ledere til umiddelbart å iverksette dialogen om hvordan virksomheten i 2024 kan organiseres for effektivt å redusere konsulentgjelden og gjøre ekstern ekspertise overflødig. Og vi, som konsulenter, forplikter oss til å lede an i denne endringen – vi skal være de første til å gå frivillig! 

Karianne Tung.
Les også

Lover konkrete mål: – Jeg har vært teknologioptimist hele tiden

Del
Kommentarer:
Du kan kommentere under fullt navn eller med kallenavn. Bruk BankID for automatisk oppretting av brukerkonto.