«Det er ikke prosjektet som er problemet, men manglende politisk kontroll», sier Tage Pettersen (H) til Digi om Felles IKT-programmet, der konsulentandelen har økt kraftig siden 2021. Der er jeg enig i premisset: problemet sitter ikke hos konsulentene selv.
Riksrevisjonens tall viser en tydelig utvikling. Antallet konsulenter som arbeidet med utvikling økte ifølge gjennomgangen fra 6 i 2021 til 62 i 2026. Samtidig falt andelen interne ressurser fra 33 prosent i 2021 til 12 prosent i januar 2026. Programmet hadde opprinnelig et mål om 50 prosent interne ressurser, senere nedjustert til 40 prosent på grunn av rekrutteringsutfordringer. Kritikken av utviklingen er legitim. Offentlig sektor forvalter fellesskapets penger, og en slik utvikling må kunne begrunnes.
Men dersom debatten stopper ved antallet konsulenter, risikerer vi å diskutere symptomet fremfor årsaken.
Hvorfor brukes de?
I min masteroppgave i teknologiledelse våren 2026 undersøkte jeg bruk av interne og eksterne ressurser i sikkerhetsgraderte anskaffelser. 42 erfarne prosjektledere og fagpersoner ble intervjuet. 90 prosent oppga at de brukte konsulenter i deler av eller gjennom hele prosjektet – et annet tall enn andelen konsulenter i selve bemanningen på Felles IKT-programmet, men samme mønster.
Funnene viser at bemanningen ofte skjer reaktivt. Virksomheten ser først hvilke interne ressurser som finnes og når kapasiteten ikke strekker til, fylles gapet med eksterne.
Digitaliseringsminister Karianne Tung har selv beskrevet mekanismen i denne saken: Dataangrepet på departementene i 2023 tvang de eksisterende IKT-miljøene til å prioritere sikker drift av eksisterende plattformer. Dermed ble det lite kapasitet igjen til utviklingsarbeidet. Direktør Anders Aagaard Sørby i Departementenes digitaliseringsorganisasjon (DIO) bekrefter at konsulentbehovet vil vedvare av samme grunn.
Konsulenten er dermed ikke nødvendigvis årsaken til kapasitetsproblemet. Konsulentbruken kan være konsekvensen av det.
Et nytt problem
Det betyr ikke at omfattende konsulentbruk er uproblematisk. Det kanskje mest bekymringsfulle funnet i min studie var hva virksomhetene sitter igjen med etterpå.
Kunnskapsoverføring fra konsulenter til interne ressurser fikk en gjennomsnittlig score på bare 4,4 av 10 – det svakeste enkeltområdet i undersøkelsen. 48 prosent vurderte kunnskapsoverføringen til under fem.
.jpg)
Virksomheten mangler kapasitet og henter inn en konsulent. Men den samme kapasitetsmangelen gjør at egne ansatte ikke har tid til å arbeide tett med konsulenten og overta kompetansen. En midlertidig løsning kan gradvis bli permanent avhengighet.
Bedre styring
Målet bør derfor ikke være færrest mulig konsulenter, men at staten vet hvorfor de brukes, hva de skal tilføre, og hva virksomheten skal sitte igjen med når de forsvinner.
Før eksterne hentes inn, bør virksomheten kunne svare på fire spørsmål: Hvorfor kan oppgaven ikke løses internt? Hvor lenge varer behovet? Hvilken kompetanse skal bygges internt? Og hvordan skal kunnskapen overføres?
Ansvaret ligger ikke bare hos prosjektlederen. Når store digitaliseringsprosjekter besluttes, må oppdragsmengden ses i sammenheng med tilgjengelig kapasitet. Masteroppgaven peker på behovet for et tydeligere beslutningspunkt mellom oppdrag og ressurser.
Pettersen har rett i at noen må ta ansvar. Men ansvaret ligger i det politiske kontrollpunktet han selv peker på – ikke i konsulentlistene.
Nkom: Skal kjøpe konsulenttjenester for inntil 160 millioner kroner
