Hvor mange produktteam har jobbet knallhardt for å definere målbilde, sette opp gode effektmål og samle teamet om en felles visjon? For etterpå å sitte med kalkulator for å regne på gevinster til den årlige budsjettprosessen? Du vet, der økonomiavdelingen eller ledergruppa tildeler penger til dem som kan bevise at de har «best» gevinst og kan spare etaten for mest mulig penger.
Gevinster i offentlig sektor betyr ofte færre folk, redusert budsjett og mindre handlingsrom i forvaltningen. Helst skal dette realiseres før produktet er utviklet. Men vi i staten må jo spare penger, og da er det jo de tiltakene med best gevinstpotensial de vi bør prioritere å finansiere? Det er jo god samfunnsøkonomi.
Problemet er at fokus på tradisjonell gevinstrealisering, målstyring og budsjettprosess gjør smidig produktutvikling mindre smidig.
.jpg)
Smidig utvikling i offentlig sektor
Forståelsen av smidig utvikling som nå brer om seg i offentlig sektor i Norge, handler om mye mer enn «scrum» og raske leveranser i systemutviklingen. Det handler om å få på plass autonome team med tverrfaglig kompetanse, hvor vi setter brukeren i fokus og ønsker å skape verdi for både samfunnet og organisasjonen.
I stedet for store «fossefall»-prosjekter med mange og detaljerte kravspesifikasjoner om hva vi skal lage, skal vi nå utforske ideer og teste våre antakelser på veien mot målet. Da skaper vi raskere mer verdi, vi får færre feil, og totalt sett blir de digitale produktene bedre og billigere for alle. Testing av ideene skal vi ta med dem som kjenner problemene i forvaltningen, og vi skal snakke med brukerne.
Likevel er det ikke vilkårlig hvor vi skal ende opp. Vi skal ha et veldig tydelig mål for arbeidet vårt og hvor vi skal skape verdi. Vi skal ikke ha anarki. Verdiene vi skal skape, må være definert på forhånd og forankret opp mot samfunnsoppdraget. Men digitalisering fører ikke automatisk til effektivisering. Om vi setter brukerne i fokus, vil vi kunne oppnå gode forvaltningsgevinster, men ikke alltid på den måten vi har planlagt.
Hvor skaper vi gevinster?
Vi har definert hvor vi skal skape verdi, men ikke hvordan veien dit skal se ut. Kan vi da beregne gevinst på forhånd? Gevinster som skal spare minutter av saksbehandling, gir oss i beste fall en definisjon på akkurat hva vi skal gjøre, og da forsvinner både smidigheten og muligheten til å utforske hvor de store gevinstene faktisk kan finnes. I verste fall bommer vi på målet. De som jobber smidig med utvikling, kan finne nye og andre gevinster (innsparinger) enn planlagt. Produktteamet kan likevel levere på effektene de skulle for brukerne, og gevinster kan finnes igjen andre steder i organisasjonen. Gevinstprosessen er ofte noe annet enn det vi måler effekter på.
Uforutsette hendelser kan føre til at gevinstene ikke er mulige å få til på den måten vi trodde. Både Nav-saken og pandemien kom inn og endret prioriteringer og fokus. På samme måte vil verden endre seg, regjeringer komme og gå, og vår oppfattelse om hva som er riktig og viktig for samfunnet, vil endre seg. Vi må være i stand til å endre oss etter omgivelsene.
Vi er flinke til å måle gevinster på innsparinger, men dårlige til å måle gevinst på kvalitet. I Silicon Valley, hvor mye av historiene, tankegodset og litteraturen som hjelper oss i å etablere smidige team kommer fra, er det ingen som definerer en tydelig målsetning om hvor mye penger de skal tjene. De er opptatt av å lage et best mulig produkt, så kommer pengene deretter. Dess mer energi puttet på rett utvikling, dess bedre produkt og mer salg. Der er det kvaliteten på produktet som avgjør inntjening. I staten vil det bety det samme som at mer innsats på et produkt eller en tjeneste til brukerne gir mer effekt for både brukerne og oss i forvaltningen. Innsats avgjør gevinst. Vi styrer på gevinster, men måler på effekter.
Konflikt med målstyring av linja
Tradisjonell linjeledelse handler ofte om ledelse av et fagområde, oppgaveløsningen og ressurser til å håndtere oppgavene. Utviklingen som skjer i tverrfaglige team, skaper nye relasjoner på tvers av organisasjonen og utfordrer den tradisjonelle hierarkiske styringsmodellen. Det er ikke god nok sammenheng mellom budsjettprosessene, styringsdialogen i linja og målsetningene til produktteamene. Ofte skal linjeorganisasjonen få til noe annet enn produktteamene, og måleparameterne er på ulike nivå.er
Dette blir et paradoks i en tid hvor staten i stadig økende grad ønsker fokus på brukerne og brukerreiser, smidig og utforskende utvikling, men samtidig driver med tradisjonell målstyring og budsjettprosesser. Vi ser ikke oss selv i et utenfra-og-inn-perspektiv, og vi bør være åpne for å hente inn gevinster andre steder i organisasjonen og også i andre etater. Pengene kommer tross alt fra samme kilde: skattepengene fra deg og meg. Og litt oljepenger, da.
Hva skal vi få til istedenfor?
Jeg tror at det er mulig å effektivisere offentlig sektor ved hjelp av gode digitale tjenester, men vi må ikke gå i fellen og tro at «digitalisering er lik effektivisering» og at all effektivisering kan måles i antall årsverk.
Vi må tenke helhetlig i både utvikling og forvaltningen av tjenestene. Kanskje skal vi ikke bare løse saker, men vi skal se på samfunnsoppdraget og sette innbyggerne i sentrum, slik at vi får til en helhetlig tilnærming til tjenestene og behovene vi skal løse. Da tenker jeg at vi må utfordre vår definisjon av forvaltning, og kanskje er saksbehandling en gammeldags måte å se forvaltning på.
«Saksbehandling» var den tilgjengelige måten å håndtere forvaltningen på den gang vi hadde brev og papirarkiv som kommunikasjon med innbyggerne. Nå finnes det i tillegg flere andre muligheter for moderne forvaltning. Vi kan ha stille, samtykkebaserte løsninger, «pushe» informasjon, «nudge» innbyggerne i rett retning og informere brukerne gjennom kampanjer, slik at de kan ta opplyste valg. Vi kan også lage automatiserte løsninger slik at brukerne får det de har krav på før de engang har spurt om det, eller vi kan fremdeles behandle saker på den tradisjonelle måten med vilkårsvurdering.
Men vi bør se litt overordnet om vi kan gjøre flere ting som en del av samme tjeneste.
Vi må sørge for at produktutvikling og forvaltning henger sammen og har samme mål, og vi må sørge for at vi får den kompetansen vi trenger i linjeorganisasjonen for å kunne drive tjenesteutvikling i større grad enn kun forvaltning. Forvaltning i fremtiden vil være både å sikre at det vi har, fungerer, og å videreutvikle tjenestene (konseptuelt og teknologisk) slik at vi fleksibelt kan møte fremtiden og utfordringene og unngår teknisk gjeld. Først da kan vi få til ekte digital transformasjon og innovasjon i offentlig sektor gjennom hele organisasjonen.
Forsvaret må bytte SAP-løsning: – Her er det mye som kan skape problemer
