(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)
Konsernsjefen i SAS Braathens, Petter Jansen, lanserte for noen uker siden tanken om at vi skulle bruke oljepengene våre til å kjøpe opp PC-leverandøren Dell. Det er ingen god idé.
Nå var sikkert ikke forslaget ment bokstavelig. Det Petter Jansen nok mente var at Norge burde bruke oljemilliardene til å investere i IT. Så pekte han på Dell som særlig i de senere år har vært selve stjernen på IT-himmelen. Det er imidlertid ett problem med forslaget: Dell er intet IT-selskap. Det er derimot en vanlig tradisjonell, vareproduserende bedrift som har laget en forretningsmodell hvor innovativ bruk av IT som verktøy gjør dem «best i klassen» på logistikk uansett bransje. Sånn sett kunne det tjenesteproduserende selskapet SAS Braathens hatt mye å lære.
Men forslaget gir grunnlag for en refleksjon om hva innovasjon er, og hvilken betydning IT spiller for nyskapningen og veksten i et samfunn. Særlig sett i lys av at Regjeringen i disse dager lanserer en forskningsmelding som er noe av det mest ambisiøse som er lagt frem her i landet, og hvor IT spiller en sentral rolle – men på en helt annen måte enn det Petter Jansens forslag går ut på.
Først hvorfor det ikke er lurt å kjøpe opp Dell – eller noe annet selskap i det hele tatt for skattebetalernes penger i den hensikt å få til en nyskapning her i landet.
Det er grunn til å minne om bakgrunnen – Dells historie. Det begynte i 1984. Michael Dell hoppet av college-utdanningen i Austin i Texas fordi han mente han kunne produsere (altså sette sammen standardiserte komponenter) PC-er på en mer kostnadseffektiv måte enn de daværende leverandører. I tillegg kunne PC-ene selges direkte over telefon på ordrebasis uten unødige og fordyrende mellomledd som forhandlernett og store varelager.
Det var de færreste som hadde noen tro på et slikt konsept for over 20 år siden. Og Dell sto overfor betydelige utfordrere: Det var Commodore som var markedsleder. Tandy og Atari var også betydelige størrelser i dette markedet (hvem har hørt om disse leverandørene nå?), sammen med IBM og Apple.
Dell har holdt fast ved og videreutviklet sitt konsept, ikke minst ved at Internett i midten av 1990-årene gradvis overtok som bestillingskanal. Effektiv logistikk og lønnsom markedsetterspørsel har vært drivkraften, ikke teknologisk avanserthet i produktene. Det har blant annet vist seg ved to anledninger: Da har Dell lansert PC-modeller som ikke har slo til i markedet hurtig nok. Begge gangene ble de fort og brått kuttet ut. I et teknologiselskap hadde de sikkert fått prøvd seg lenger. Men teknologene spiller ingen rolle i et selskap som prioriterer gode, «gammeldagse» produksjons- og logistikkrav, som de løser de på en ny og innovativ måte ved hjelp av teknologi.
Dells forretningsmodell er flere ganger blitt dømt nord og ned: Det er ikke mulig å selge PC-er over telefon eller nett fordi kunden må jo se maskinen før han kjøper den. Det går an å selge enkle PC-er på denne måten, men ikke for eksempel servere. Modellen lar seg realisere i USA, men ikke i Europa eller Asia. Og så videre. Dette er alle argumenter som er blitt fremholdt for å vise hvilken begrensning forretningsmodellen har. De har alle vist seg ikke å holde stikk.
(Det samme ble forøvrig sagt om et annet ikke-IT selskap i sin tid, Amazon.com. Det er imidlertid nettopp ved overlegen bruk av IT til blant annet logistikk at Amazon har klart å konkurrere effektivt med den tradisjonelle bokhandlerbransjen).
I dag er Dell markedsleder på PC, i tillegg til at det har langt større resultatmargin enn konkurrentene. Produktivitet, effektivitet, turn-over på lager, kapital og driftskostnader, alt dette er henholdsvis høyere og lavere enn de fleste andre bedrifter i andre bransjer. Hovedgrunnen er at den baserer seg helt og holdent på standardiserte komponenter som andre utvikler. Dell er blitt en foregangsbedrift i det som kalles «masseproduksjon av kundetilpassede produkter» – «mass customization».
Forretningsmodellen er nå overført med suksess til skrivermarkedet hvor Dell etter hvert begynner å ta vesentlige markedsandeler fra markedslederen Hewlett-Packard. Også her ble det reist advarende innvendinger – dette ville ikke være mulig.
Og til sist – ingen av konkurrentene har klart å kopiere Dells forretningsmodell. Dell scorer i dag meget høyt på listen over de mest respekterte og beundrede bedrifter i verden.
Men det er altså ikke et IT-selskap. De produserer og leverer IT-produkter – PC-er og så videre. Men de utvikler ikke disse produktene selv. Dell hadde aldri for eksempel klart å skape iPod som Apple har gjort – og som nå for Apple utgjør en større andel av den samlede omsetning enn PC-ene.
Men er Dell et innovativt selskap? Selvsagt er de det. Ikke fordi de lager ny teknologi (produkter), men fordi de utnytter teknologi til å produsere varer mer kostnadseffektivt enn andre, og til å levere bedre tjenester enn andre nettopp på grunn av denne teknologien.
Da er vi over i Petter Jansens forslag igjen. Forslaget kan minne om et rent investeringsforslag – plasser pengene i selskaper der vi tror de får størst avkastning. Det kan være en god idé for en privat investor. Men et land må bruke skattepenger (og oljepenger) på en annen måte, nemlig i forskning og utvikling.
I disse dager legges frem en meget ambisiøs forskningsplan fra Kristin Clemet. Den har fått bred tilslutning, for ikke å si omfavnelse. Den legger opp til at FOU skal utgjøre tre prosent av brutto nasjonalprodukt. Det er meget ambisiøst, men også meget riktig.
Så er spørsmålet: Hva vi skal forske på, hvordan skal disse pengene få størst avkastning? Det er alminnelig enighet om at det må være på områder hvor vi som nasjon har et naturlig fortrinn:
- Satsingen bør i første rekke gå på hvordan vi anvender IT innenfor tradisjonelle bedrifter til å oppnå effektivitet og konkurransefortrinn. Og det må i første rekke gå til tjenesteytende bedrifter og ikke til industrien og produksjonsbedrifter. Tjenesteyting er i dag den vanligste form for økonomisk aktivitet her i landet: 75 prosent av alt arbeid (1,7 mill sysselsatte), skjer nå i tjenesteytende virksomheter. Til sammenligning sysselsetter industrien knapt 300.000 personer. De siste 20 årene er det tjenestenæringer som har opplevd høyest produktivitetsvekst, og de har bidratt mest til å fornye og effektivisere norsk økonomi. Mens FoU og innovasjon ofte er en innsatsfaktor i industrien, representerer innovasjon oftere selve produktet innen tjenesteyting.
- Satsingen må også gå på områder hvor vi har naturlige fortrinn. Det innebærer også IT-sektoren. Men innenfor PC-produksjon har vi intet naturlig fortrinn for å si det mildt (forutsetter storskalaøkonomi). Men åpenbart innenfor trådløse teknologier, energi og maritim virksomhet hvor IT har stor betydning både som verktøy for produktutvikling, og som innhold i tjenesteleveransen.
- Det må avsettes pengemidler til såkornfond for realisering og kommersialisering av gode ideer.
Med andre ord: Vi burde ikke bruke oljepengene til å kjøpe opp selskaper, aller minst amerikanske selskaper. Pengene burde brukes til innovasjon – til å så, ikke til å høste.
Les også:
- [19.09.2005] Når forretningsmodellen er et strategisk fortrinn
- [21.07.2005] Europeisk forskning med bremsene på
- [09.05.2005] Mye å spare med åpne standarder
- [19.01.2004] Amazon tjener penger for første gang
- [17.02.2003] Innovasjonens kår i Norge
- [04.02.2002] Forretningsmodellen som tålte 11. september
