Dotkonk-riddere i sort rustning

Målet var å tjene mest mulig penger på kortest mulig tid. Men i forhold til målet var timingen dårlig for de to konsulentene som i januar 2000 i et høyt profilert intervju med en svensk næringslivsavis, fortalte om sine ambisjoner.

Internett-konsulentselskapene trengte deres strategi-kompetanse for å lykkes, sa de. Samtidig la de bredsiden til når det gjaldt det tradisjonelle konsulentmiljøet de selv kom fra: De var gamle og byråkratiske uten evne til å snu seg fort nok til å møte den nye tids konsulentutfordring. De mente også at de selv ikke var verdsatt høyt nok - vi snakker nå om verdi i betydning penger - av sine daværende arbeidsgivere.

Som riddere kallet til sin gjerning, la de ut på sitt korstog.

De inngikk avtale med et av de ledende Internett-konsulentselskapene. At konsernsjefen i dette selskapet var tidligere kamerat av den ene spilte ingen uvesentlig rolle. Forretningsidéen bak var like enkel som den var primitiv: De skulle etablere et eget strategiselskap på siden av konsulentselskapet.

Det var ikke lurt. Det var minst to årsaker til det:

1. Et eget selskap med egne kompensasjonsordninger, lengre ferie og bedre bonus/opsjonsordninger skapte avstand til moderselskapet og deres ansatte. I tillegg skjønte de ikke at strategi og realisering av en Internett-strategi hang nøye sammen: En elektronisk handelsplass kan bare skapes i nært samarbeid og samspill mellom strategi, design og teknologi. De førte inn i selskapet den tradisjonelle tenkningen om at strategi utføres ett sted - så får andre gjennomføre det hele. Strategiselskapet skulle bli selgerne; konsulentselskapet produksjonsapparatet.

2. Men da de først hadde valgt denne forretningsmodellen, oppsto et nytt problem: Hvordan skulle strategiselskapet og den ordinære konsulentvirksomheten samarbeide? Hvordan skulle salgsprosessen foregå, hvem skulle eie kundene, hvilket ansvar skulle det være mellom strategioverleveringen og prosjektgjennomføringen, hvordan skulle interne rutiner så som intern fakturering fungere? Det hadde de ambisiøse dotkonk-riddere ikke tenkt på.

Resultatet ble deretter. Etter få måneder ble strategiselskapet kastet ut av Internett-konsulentselskapet etter at de hadde generert flere millioner i underskudd på sin virksomhet. Offisielt het det at partene ikke lenger passet sammen, men reelt sett var det fordi strategidelen kostet selskapet for mye penger.

De unge ridderne hadde nok ant hva som var i vente, for de snudde på hælen og solgte seg til et konkurrerende Internett-selskap. Med seg fikk de varemerke, konsulenter, konsepter og kunder, "våpen" som de omkostningsfritt hadde fått fra moderselskapet.

Det gikk imidlertid ikke stort bedre i det nye selskapet. Etter få måneder måtte de på ny kaste inn håndkleet. Men først etter å ha forsøkt å kjøpe konsulentselskapet. De la inn et høyere bud enn investorene utenfra. For å sukre pillen satte de frem resultatkrav, krav de aldri selv hadde vært i nærheten av å oppfylle. Det hele endte med en patetisk konkursbegjæring i det håp å få i hvertfall noen kroner på sin "innsats" fra januar 2001.

Ridderne var blitt "arme riddere".

Dotkonk-ridderne - eller dotcom-raiderne som nok er en riktigere betegnelse - er våre dagers japper; unge, ambisiøse, selvsentrerte mennesker som ønsket å utnytte en bølge andre har skapt. Deres sorte rustninger viste også at de ikke hadde fellesskapet, men egeninteressen, som drivkraft. Det som trakk dem mot dette markedet, var muligheten for å sikre seg en økonomisk gevinst kjapt.

Og mulighetene var store:

Målet for ethvert Internett-konsulentselskap var å bli størst mulig hurtigst mulig. Det innebar å skaffe seg flest mulig kunder, samtidig som rekrutteringen ble satt i høygir. Målet var å gjøre seg så attraktiv at de kunne bli kjøpt opp av sterke utenlandske, børsnoterte aktører. Prisen ville ikke bli liten: På et visst tidspunkt hadde Internett-konsulentselskapene en markedsverdi som tilsvarte 15 millioner kroner per hode.

Motstykket var imidlertid selve lønnsomhetsmålet. Her glemte man grunnleggende økonomiske lover. Prosjekter ble solgt for nesten enhver pris, mens gjennomføringen ble basert på faktureringsgrad på den enkelte konsulent (altså hvor mye en jobbet med prosjektet) og ikke på hvor mye firmaet tjente på prosjektet. Det hjelper lite at faktureringsgraden er høy, når timeprisen blir lav: det er lønnsomheten på prosjektet som teller. Grunnleggende kunnskap om prosjektstyring ble glemt.

Noen forsøker å skrive historien om dotcom-bølgen, og First Tuesday inviterer til selvransakelse. Med i denne historien finnes imidlertid dette: Internett skapte et Klondyke. Det skapte en bølge av ny-etableringer som etter hvert fikk en utrolig (børs)verdi. Bølgen ble startet av teknologene. Deretter kom gründerne - personer som med innsats av egne penger, egen arbeidskraft, stort slit og entusiasme søkte å skape verdier - for seg selv og for andre - i et nytt marked.

Så kom dotkonk-ridderne.

* * *

(Artikkelen er inspirert av lesingen av boken "Dot-konk - historien om det kommersielle Internett i Norge", av McKinsey-konsulentene Robert Frostad og Magnus Thomsen. Boken er sterkt å anbefale. Men den beskriver ikke alle sider av denne historien. Bl.a. ikke den siden som er beskrevet i denne artikkelen. Så siste ord om Internett-historien i Norge er ikke skrevet. På langt nær).

Til toppen