(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)
Hewlett-Packards oppkjøp av Compaq for to år siden er fremdeles den største fusjonen i IT-historien. Den ble kjørt igjennom av Carly Fiorina under sterk motstand fra aksjonærene og sentrale styremedlemmer, blant andre Walter Hewitt, sønn av en av grunnleggerne.
Mange spådde at fusjonen ville bli en fiasko. De har nå fått gode argumenter. HPs aksjeverdi i dag er lavere enn før fusjonen, og fortjenesten har stadig sunket de siste to årene. For å gjøre sammenligningen ennå klarere: Mens HP har tapt aksjeverdi og markedsandeler, har de to største konkurrentene – IBM og Dell – begge økt sin aksjeverdi, markedsandel og forbedret sin konkurransemessige posisjon.
Nå er det nok allikevel for tidlig å konkludere om fusjonen var et genialt strategigrep eller det motsatte, og om hvor lenge Fiorina får lov til å fortsette. Men tilfellet HP er uansett interessant ut fra strategiske betraktninger.
De fleste fusjoner mislykkes. De kan ha riktig strategi som grunnlag, men ofte er timingen dårlig (noe som uansett er vanskelig å beregne). Men det som er det avgjørende om en lykkes eller ikke, er om gjennomføringen er rask og effektiv. Det er en stor oppgave å få to bedrifters rutiner, prosesser, kulturer, og IT-systemer, til å bli en samlet helhetlig enhet. Opprydding av produktportefølje, ledelsesstruktur og så videre, er også tunge avgjørelser som må tas.
Det interessante med tilfellet HP er at erfaringene her snus på hodet. Gjennomføringen var meget bra, timingen slett ikke dårlig, men strategien elendig.
HP har klart å gjennomføre en rask og effektiv sammensmeltning av de to organisasjonene og kulturene. Ikke alt har gått på skinner, problemet rundt SAP-installasjonen har vært store, men sannsynligvis mindre enn det HP og Fiorina selv fremstiller det. Gjennomføringen så langt er blitt «bestått» og vel så det.
De fikk heller ikke timingen mot seg. Som oftest skjer fusjoner på toppen av en bølge når alt går bra for bedriften og markedet, og det er mye penger i bedriftene til å kjøpe seg størrelse og markedsandeler. Her skjedde fusjonen på bunnen av markedet. Markedet startet sin opptur i 2002. Skulle en fusjon skje, måtte det være da.
Problemet for HP er rett og slett at fusjonen bygger på gal strategi.
De fleste fusjoner begrunnes med komplementaritets-argumentet, det vil si at de to sammenslåtte bedrifter vil utfylle hverandre. Særlig vil dette gjelde produktsammensetning, men også distribusjonskanaler og kunder. Kan man påvise at bedriftene på vesentlige områder kan utfylle hverandre, oppstår også synergieffekt-argumentet: Den sammenslåtte enhet kan gi markedet og kundene en bedre og bredere behovsdekning, samtidig som de sammenslåtte bedriftene kan ta ut kostnadsgevinster ved å kutte overlappende funksjoner eller produkter. Med andre ord: En fusjon vil tjene både markedet, kundene og bedriften selv.
Slik var det også med HP-fusjonen. Formålet var å utnytte det beste i begge organisasjonene for å kunne stille sterkere i konkurransen overfor kunden. Det skulle også gi HP et bedre grunnlag for å konkurrere på det som er det viktigste kjøpskriteriet for større bedrifter – systemintegrasjon. Her er IBM den største konkurrenten. Noe av hensikten med fusjonen var derfor å forsterke HPs konkurranseevne overfor IBM.
_logo.svg.png){kind=logo}
Men fusjonen hadde også en annen strategisk hensikt: Å forsterke sin konkurranseevne på den lavere del av servermarkedet. Her er konkurrenten Dell. Dell selger IT-utstyr og ikke systemløsninger, var tankegangen hos HP. Det innebærer at HP ville kunne få et fortrinn overfor Dell som fremstår som en lavprisleverandør av IT-utstyr, og ikke som en systemintegrator.
Carly Fiorina formulerte i 2002 derfor sin visjon og strategiske begrunnelse for fusjonen på denne måten:
Dell er et «lavteknologiselskap med lavprisstrategi». IBM er et «høyteknologiselskap med en høyprisstrategi». HP på sin side skulle med fusjonen etablere et selskap med «høyteknologi til lav pris».
Dette høres jo fint ut – som tatt rett ut av en lærebok i strategi. Men i praksis fortoner dette seg noe annerledes. For flere ting har skjedd etter at fusjonen fant sted for to år siden.
Riktignok har markedet begynt å ta seg opp igjen, men det bedriftskundene etterspør er systemintegrasjon og ikke minst programvare for å utnytte eksisterende systemer bedre. Der har IBM et større fortrinn enn HP. Og så etterspør de IT-utstyr til lavest mulig pris. Der har Dell et fortrinn fremfor HP.
Markedets kjøpskriterier har med andre ord ikke utviklet seg i samsvar med den strategien HP la til grunn for fusjonen. Det er derfor betegnende – og forklarende – at det siste kvartalsresultatet for HP viste svikt i omsetningen nettopp i bedriftsmarkedet.
Samtidig er det klart at markedet ikke har samme oppfatning av HP som et «høyteknologiselskap med lave priser» som HP selv ønsker å fremstille seg som. Siden HP ikke tjener penger på salg av servere og systemintegrasjon, må de tjene penger på de andre produktene de har, som skrivere, håndholdte PDA-er, forbrukerelektronikk, PC-er og så videre, alle områder hvor HP gjennomgående har høye priser og stor lønnsomhetsmargin. For markedet fremstår HP derfor fremdeles langt på vei som den «landhandel» det en gang var med en rekke «periferiutstyr» til høye priser.
HP har altså ikke klart å gjennomføre sin rendyrkede strategi som et foretrukket valg fremfor IBM og Dell, men gir tvert om inntrykk av å uklar forretningsmodell sammenlignet med Dell og IBM. HP har definert seg inn i en flerfront strategi som gir uklare signaler til markedet.
Så hva er svaret – det strategiske grepet – som HP kan gjøre for å oppnå de økonomiske og strategiske intensjonene bak fusjonen?
Ironisk nok det motsatte av en fusjon, nemlig en fisjon: Stykke opp selskapet i mindre, mer fokuserte enheter – hvorav en av dem kan være systemintegrasjon for større bedrifter i konkurranse med IBM, og en annen med et billig og bredere produktspekter enn Dell.
Men det skaper et mye mindre HP.
Fiorinas drøm var – og er – å kunne konkurrere på linje med IBM. Det vil hun ikke oppnå med en fisjon. Hun vil heller ikke oppnå det mange tror er den egentlig årsaken til at hun ønsket en fusjon i sin tid – nemlig å utnytte de to selskapers pengestrøm til å forbedre både firmaets lønnsomhet og aksjeverdi (se min artikkel Et amerikansk drama). Men det er et finansielt mål, og ikke en strategi.
Det er flere enn HP som har gått i den fellen å forveksle de to.
De selskapene het WorldCom og Enron.
Les også:
- [27.06.2005] Strategiteori og IT-bransjen
- [18.05.2005] Slik falt IT-dronningen
- [21.02.2005] Fusjon lite egnet som strategisk middel
- [10.11.2004] Fortidens suksess er ingen fremtidsgaranti
- [31.03.2003] Et amerikansk drama
- [04.02.2003] Fusjoner lønner seg aldri
- [14.08.2002] WorldCom-skandalen og moderne strategi-prinsipper
- [19.02.2002] Cisco, oppkjøp og Enron-effekten
- [10.12.2001] HP og Carly Fiorina ser rødt
- [03.09.2001] HP går i svart
- [25.09.2000] Fusjoner til besvær
