Helt siden den kommersielle utnyttelsen av Internett skjøt fart midt på 1990-tallet, har iren Gerry McGovern og hans selskap Customer Carewords veiledet bedrifter og organisasjoner i hvordan de skal bruke nettstedet til å øke inntjeningen og få mer fornøyde kunder. McGovern foredro i går på Ergogroups kunde- og partnersamling IT-tinget om sitt aktuelle budskap: Nettsteder må legges opp i samsvar med hvordan kundene ønsker å bruke dem.
Dette kan lyde selvsagt. Hvordan skulle man ellers legge opp et nettsted, om ikke ut fra brukerne? Men McGovern blar opp startsider fra det ene kjente nettstedet etter det andre, og viser nokså klart at svært mange – for ikke å si de fleste – i praksis tenker mer på sin egen organisasjon, sine egne IT-systemer og sine egne forestillinger om estetikk, enn på hvorfor kundene oppsøker nettstedet.
– Mange tror nettet dreier seg om å presentere seg, og at de må gi et positivt inntrykk gjennom et visuelt tiltalende nettsted. Det er feil. De som oppsøker et nettsted, trenger ikke først og fremst noen generell presentasjon. Hvis de ikke visste hva nettstedet handlet om, ville de ikke oppsøkt det. Det de trenger er umiddelbar tilgang til funksjonene som gjør nettstedet av interesse for dem.
_logo.svg.png){kind=logo}
Et av McGoverns positive eksempler er flyselskapet Ryanair.
– Estetisk sett ser det ikke ut. Men man ser straks hvor man skal bestille flyreiser og hoteller, og bestillingene er enkle å gjøre. Ryanair har en enorm suksess.
Han setter nettstedet til University of Minnesota opp mot det nye nettstedet til Universitetet i Oslo som han selv har vært med på å lage.
– Hvorfor oppsøker man nettstedet til et universitet? I all hovedsak fordi man ønsker å studere, eller fordi man vil finne noen som studerer eller arbeider der.
Øverst på sin side har Minnesota-universitet vakre bilder, studentregistrering og en videohilsen fra rektor. Oslo-universitetet har «Finn ditt studieprogram», «Finn pensumlister og forelesningstider» og «Finn ansatte og studenter» på topp.
– Mange prioriterer å presentere seg selv og sin egen organisasjon, som om det var universets midtpunkt. Det stemmer ikke. Det er brukeren, kunden, som er universets midtpunkt.
McGovern henter et av sine mest tankevekkende negative eksempler fra Dell, gjennom bilder som viser hvordan selskapet har endret sitt nettsted de siste årene.
– I 2004 kunne brukerne velge mellom to alternative innganger når de skulle kjøpe noe: De kunne enten klikke på varetype, altså stasjonær pc, bærbar pc, server og så videre, eller de kunne klikke på hva slags kundegruppe de tilhørte, det vil si hjem eller hjemmekontor, liten eller mellomstorbedrift, offentlig sektor, storbedrift. I 2010 er den første inngangen strøket. Nå går det ikke an å først velge det produktet man vil kjøpe. Brukeren tvinges til først å avgjøre hvilken kundekategori man tilhører.
Ifølge McGovern ble omleggingen utløst av intern uenighet innen Dell om hvordan omsetningen skulle fordeles internt.
– Dell er organisert i forretningsenheter for nettopp hjem, SMB, offentlig sektor og «enterprise». Nettstedet ble lagt om slik at kunden må velge hvilken av disse enhetene som skal bokføre salget.
Dette er brudd på to grunnleggende erfaringer fra nettsalg, sier McGovern.
– Det ene er at all uttesting av nettsteder viser at brukere hater kundesegmentering. Brukere ønsker produktsegmentering. De kommer til Dells nettsted for å kjøpe datautstyr, ikke for å oppgi hvilket kundesegment de tilhører.
Den andre erfaringen er at brukere må skånes for kompleksitet. Man skal ikke skyve kompleksitet over på kunden fordi man selv ikke greier å løse interne problemer.
– Dells krav om kundesegmentering viser hvordan interne behov ødelegger for butikken. Det er ofte et motsetningsforhold mellom interne behov og kundens behov. Det kan godt være at det skaper problemer internt eller for det interne IT-systemet å gjøre ting enkelt for kunden. Men det er når man plasserer kunden i sentrum at man får framgang. Dells pågående problemer har noe med dette å gjøre.
McGovern trekker fram et annet eksempel, fra en boliglånavdeling til banken HSBC.
– De hadde skjønt at henvendelser gjennom nettstedet kunne gi økt salg av boliglån. De la følgelig ut et ganske omfattende skjema, som var utformet med tanke på å gjøre den videre behandlingen av en eventuell lånesøknad så effektiv som mulig. Dette skjemaet utløste to henvendelser i uka, og 1 million dollar i inntjening på tre måneder.
Etter råd fra McGovern ble skjemaet forenklet. Overskriften ble: «Vil du at vi skal kontakte deg for et tilbud om boliglån?» Rubrikkene ble reduserte til tre: Navn, telefonnummer og e-postnummer, og det var bare påkrevet å fylle ut én av de to siste.
– Omleggingen ga ingen økning i trafikk til siden. Men den utløste 180 henvendelser i uka, og inntjeningen ble hevet fra 1 million til 3 millioner dollar over tre måneder.
Brukervennlighet er det avgjørende.
– Hvis du vil gjøre livet enklere for kunden, må du overføre kompleksitet til deg selv. Gjør du livet vanskelig for kunden, mister du ham til konkurrenten.
McGovern har nylig utgitt boka The Stranger's Long Neck.
– Betegnelsen «stranger» viser til at kunden alltid er fremmed, fordi hun er på utsiden i forhold til selgerens egen organisasjon.
Betegnelsen «Long Neck» viser til kurven nedenfor som ifølge McGovern kommer fram hver gang man gjennomfører undersøkelser av hvordan brukere forholder seg til nettsteder. Framgangsmåten er at selger utarbeider en serie med tjenester som skal tilbys over et nettsted, og at brukere plukker ut dem de ser på som viktigste for dem selv. Tjenestene uttrykkes så kortfattet som mulig, helst i form av ett eller to «carewords» (derav navnet på McGoverns selskap), for eksempel «flyreise», «hotellrom» og «spesielle tilbud».
Det som skjer, er at noen ytterst få tjenester skiller seg ut. Det typiske er at 5 prosent av tjenestene får 35 prosent av stemmene, og står for 25 prosent av inntjeningen. McGoverns metode går rett og slett ut på å strukturere tilgangen til et nettsteds tjenester i samsvar med etterspørselen. Tjenestene i «den lange halsen» prioriteres øverst.
Utfordringen til mange med kommersiell virksomhet på nett, er at de ikke har noen begrunnet forestilling om hva som inngår i deres «lange hals». De vet ikke hvilke tjenester som nettstedet må gi umiddelbar tilgang til.
Fra denne oppsummeringen av «long neck» metoden lenkes det til en presentasjon fra 2009 der folkene bak hjelpetjenesten i Microsoft Excel forteller hvordan de brukte McGoverns metode for å gjøre brukerne mer tilfredse og mindre frustrerte.
Et poeng som McGovern understreket på IT-tinget, er at det ofte ikke er samsvar mellom brukeres synspunkter og deres faktiske bruk av et nettsted. Metoden bak «long neck» er laget med tanke på å redusere denne avstanden: Det gir et godt utgangspunkt fordi mange skal ta stilling til enkle lister.
– De beste nettstedene er de som stadig følger med på brukernes faktiske oppførsel, og gjør hyppige endringer i tråd med det, understreker McGovern, med henvisning særlig til vellykkede flyselskaper.
Han advarer derimot mot å opprette kundereferansegrupper som konsulteres fortløpende i designperioden.
– Dere må ikke overlate et nettsted til 15 kunder som drikker latte. Det kunder forteller dere er fundamentalt forskjellig fra hvordan de faktisk oppfører seg.
McGoverns klassiske eksempel er fra et flyselskap som ville utvide komforten for førsteklassepassasjerer på lange nattflyvninger.
– De tenkte seg et lite kjøleskap ved setet, med et utvalg av gjenstander man kunne tenke seg som snacks om man våknet mens kabinen fortsatt var mørklagt. Kundereferansegruppen var entydig på at kjøleskapet måtte fylles med frukt og oppskårne gulrøtter og selleri. En flyvertinne med ti års fartstid fra nattflyvninger anbefalte derimot sjokolade og småkaker, og fikk gjennom at det skulle være både sundt og søtt. Erfaringen var at passasjerene spiste opp sjokoladen, mens frukten ble liggende igjen.
Med andre ord: I kundereferansegrupper uttrykker folk sine nyttårsforsetter. De kommer ikke med forpliktende utsagn om framtidig praksis, men lufter i stedet idealbilder av seg selv.
