I dagens IT-bransje er det én ting som er konstant. Det er endringer. Endringene krever at vi som IT-selgere er endringsvillige og tilpasningsdyktige. Selgerrollen i dag er annerledes enn den var for bare få år siden. Se bare på hvordan rollen til den bokspushende PC-selgeren fra 1980- og tidlig 1990-tallet er endret til en mye mer kompleks løsningsorientert selgerrolle i dag.
De fleste IT-selskaper har en variert miks av selgere fra de helte ferske til veteraner med 10 - 20 års salgserfaring. Mens ferske selgere typisk er åpne for endringer, det være seg nye systemer, nye salgsteknikker, nye produkter, nye løsninger, nye rutiner, nye selskapsstrukturer eller lignende, kan det være annerledes med veteranene.
For oss som salgsledere er endringsuvilje et stort potensielt problem. Endringer er noe vi må leve med, og da må endringeviljen og -evnen være på plass, individuelt og kollektivt i salgsavdelingen.
Ikke alle salgsveteraner er motvillige i forhold til endringer. De beste vil faktisk gripe sjansen til å lære og få nye utfordringer. Slike erfarne selgere er svært verdifulle og må tas godt vare på. De kan være støttespillere gjennom nødvendige endringeprosesser. Typisk dog vil slike erfarne endringsvillige og -kapable selgere rykke opp i gradene og bli salgssjefer, salgsdirektører, markedsdirektører, daglig ledere e.l.
Flertallet av IT-selgere med lang fartstid som ikke faller i ovennevnte kategori vil derimot tendere over tid til å bli endringsuvillig. Dette er samme mekanismen som vi diskuterte i vår tidligere artikkel "Bli kvitt forvalterne" hvor vi så på hvordan en bidragsytende kundeforedler over tid kan bli en snyltende provisjonsforvalter.
Når vi sier veteran i denne sammenheng betyr ikke det nødvendigvis 20 - 30 års fartstid. Jeg har sett eksempler på denne snikende latskapen og forsteningen hos IT-selgere som har vært så lite som tre-fire år på samme sted. Slike selgere kan bli fastlåst i sine metoder og fremgangsmåter, og de motarbeider, bevisst eller ubevisst, endringer som kan påvirke deres hverdag. De føler at de i lys av sin fartstid har betalt prisen for å nå sin posisjon. Læring, utvikling, endring, og hard, smart jobbing er en investering som skaffer en et privilegium som man siden skal høste av.
Vi er typisk vanedyr, og det ligger i vår natur å forsøke å rasjonalisere og forenkle vår hverdag. Dette er som regel en styrke, men det kan bli en svakhet i lys av endringsbehov.
OK! Hva gjør vi som salgsledere med det?
Det kan synes enkelt å si: "Tilpass deg eller finn deg en ny jobb!" Dessverre er ikke verden så enkel. Veteranene har gjerne gode resultater å vise tilbake til, de har en historikk i selskapet og typisk gode relasjoner til toppledelsen som er takknemlig for deres innsats i å bygge selskapet. Videre sitter veteranene på viktige kuderelasjoner, og de har gode kunnskaper om selskapet og dets rutiner, styrker, svakheter og løsninger. Veteranene er viktige ressurser som man ikke bare kvitter seg med!
Så hvordan motiverer vi disse traverne til å være villige til å lære nye tricks?
1. Gi ordre om endringen.
En endring må kommuniseres klart, tydelig og med full tyngde fra salgsledelsen - og også toppledelsen dersom det er gjennomgripende endringer. Det må ikke være noen misforståelse om at endringen finner sted, at den har ledelsens fulle oppbacking, og at den gjelder alle selgerne. Endringer må forklares og begrunnes, og som salgsledere må vi synliggjøre at vi legger hele vår makt bak endringen. En endring som ikke er godt forankret og backet opp, vil over tid blir ignorert av seniorselgerne. Hvis de kan fortsette som før uten å måtte gjøre endringer og uten at de blir konfrotert med det, vil de simpelthen ikke endre seg.
2. Knytt endringen til et incentiv.
Selv om det ikke alltid er enkelt, styrker vi sjansen for å lykkes dersom vi finner en enkel, forståelig, og administrativt håndterbar måte å belønne endret adferd. Det behøver ikke være lønnsmessige incentiver, snarere enkle påskjønninger (en flaske vin, et gavekort, en lottokupong, en middag, kinobillett etc.) som stimulerer til rett innsats.
3. Kommunisér forventningene individuelt.
Mens endringene blir beordret og begrunnet i plenum, er det viktig å kommunisere forventningene til hver enkelt seniorselger individuelt og tilpasset hver enkelts situasjon. Vi setter spesifikke mål og delmål med datoer for når hvert enkelt delmål skal være oppnådd for hver enkelt. Dette gir alle en fair sjanse til å tilpasse seg.
4. Gi veteranene tilstrekkelig trening og opplæring.
Dette burde være unødig å si, men dette syndes det mye mot. Det store flertallet av selgere vil trenge trening og opplæring. Skal man introdusere nye salgsstøtteverktøy skal man være klar over at investeringen i brukertreningen av verktøyene fort kan bli like høy som investeringen i selve verktøyet.
Det er en rekke årsaker til at mange såkalte CRM-prosjekter blir mislykkede. I denne sammenheng er det verdt å nevne to: For det første syndes det mye ved ikke å dra med selgerne som tross alt skal bruke verktøyet i hele prosessen. For det andre gis det i beste fall utilstrekkelig opplæring i bruken av løsningen.
Resultatet av dette er at man implementerer løsninger som typisk ikke ivaretar selgernes reelle behov og deretter ikke trener dem opp i bruken. Endringer gjort på en slik måte blir en katastrofe.
Hvis vi leder en salgsavdeling og ikke har noe budsjett for trening av selgere bør vi tenke oss nøye om.
5. Følg opp endringene.
Det er svært viktig å følge opp endringene over tid, særlig overfor veteranene. Det er alltid en fare for at de får "tilbakefall" og begynner å gjøre ting på den "gamle" måten. Som ledere må vi følge opp individuelt, måle, og gi tilbakemelding om hvordan det går - helt til alle har "implementert" endringene og gjort dem til del av sin vanlige salgsmessige adferd. Slik oppfølging gjøres greit gjennom regelmessige, strukturerte oppfølgingsmøter med hver enkelt selger. Frekvensen av disse møtene kan variere fra person til person og situasjonen til situasjon. I endringsperioder bør slike møter holdes oftere enn i roligere perioder.
6. Ta affære.
Dersom en veteran, etter at vi som salgsledere har gjennomført nevnte tiltak, fortsatt ikke gjennomfører beordrede endringer, må vi ta affære. Er det en situasjon hvor personen ikke evner å utføre endringene til tross for at vedkommende gjør sitt beste, er tiden inne for å hjelpe personen finne nytt arbeid i selskapet - dersom det finnes. Vedkommende henger rett og slett ikke med i jobben lenger, og det er ingen lykkelig situasjon. Vår jobb som salgsleder er å søke å finne en konstruktiv løsning for vedkommende.
Dreier det seg, på den annen side, om en situasjon der vedkommendes holdninger står i veien for endring, er situasjonen annerledes. Hvis vi og vårt selskap har investert betydelig innsats og midler som skissert ovenfor, og vedkommende fortsatt nekter å endre seg, finnes det bare en løsning; vedkommende og selskapet bør skille lag.
Jens Kanden er ansvarlig redaktør for salgsportalen salesmasters.biz, der du finner daglig oppdaterte nyhets- og kursartikler om og for selgere. Kommentaren over er tidligere publisert på salesmasters.biz, red.anm.)
