Forretningsmodellen som tålte 11. september

Selv ikke terroraksjonene i USA 11. september var nok til å vippe Dells superlogistikk ut av balanse, kommenterer Arild Haraldsen.

11. september 2001. Det var ikke bare samtlige fly som ble satt på bakken i USA i flere dager etterpå. All transport for frakt av gods, via jernbane, skip eller trailer, ble stanset i flere dager. Konsekvensen var at bedriftene ikke fikk sine varer i tide. Bedriftene måtte snu seg rundt, og bestille varene fra andre leverandører for at ikke alt skulle stoppe opp. Med det resultat at mange leverandører ble sittende igjen med for store lagere i en periode.

Compaq brant for eksempel inne med 300.000 PC-er som var solgt, men ikke ble levert. Dell på sin side klarte å omstille sin verdikjede så hurtig at de ikke tapte på sjokkbølgen etter 11.september.

For å lykkes i et marked må bedriften ikke bare velge riktig strategi. Enda viktigere er det å velge rett forretningsmodell.

Det har Dell gjort.

Resultatet er at Dell nå er blitt den ledende PC-leverandør med lavere priser, større markedsandel (25 prosent) og bedre kundekunnskap enn konkurrentene. Ikke på grunn av sin strategi. Men på grunn av sin Internett-baserte forretningsmodell.

Helt siden PC-bransjen oppsto for over 20 år siden, har den vært preget av å være et massemarked med standardiserte produkter, hvor det finnes mange aktører, men hvor ingen enkelt leverandør har oppnådd noen markedsdominerende posisjon. Samtidig har leverandørene slitt med lave marginer og dårlig lønnsomhet. For å konkurrere i et slik marked må en være kostnadsleder. Det vil si være så kostnadseffektiv som overhodet mulig for å kunne konkurrere på pris. Samtidig er det om å gjøre å få størst mulig markedsandel for få oppnå storskala-økonomi.

Nå er imidlertid virkeligheten ikke alltid helt slik strategibøkene beskriver. Det er bare én aktør som kan være billigst på markedet. Alle de andre må differensiere seg på en eller annen måte. Det har da også skjedd i PC-bransjen. Compaq var den første til å etablere et merkevarenavn. Det ga tillit og trygghet for kvalitet, noe som Compaq kunne profittere på ved å ta høyere pris. Andre har satset på å differensiere seg på service, eller ved å gå inn i nisjer med høyere marginer, som innen servermarkedet.

Men en bedrift som søker å bli differensiator i et massemarked har en utfordring: Forskjellen mellom de produktene som en kostnadsleder og en differensiator tilbyr, kan bli for liten til å forsvare en høyere pris.

Viktigere er det derfor å rendyrke posisjonen som kostnadsleder, det vil si jage kostnader. Men da er det viktig å vite hvor kostnader oppstår i bransjens verdikjede, og hvor verdier skapes.

De største kostnadene i PC-bransjen ligger på innkjøp av komponenter, og i distribusjon, ikke innen produksjon og markedsføring som mange ville tro.

Dell tok konsekvensen av dette når de etablerte seg første gang: Kutt distribusjonsleddet så sparer vi 30 prosent av kostnadene. Strategien var kostnadslederskap - forretningsmodellen ble direktesalg. Først ved salg over telefon, deretter ved salg over Internett i tillegg.

Denne forretningsmodellen gir kunden nøyaktig det han er ute etter til lavere pris enn konkurentene. Dell på sin side sparer store kostnader ved ikke å ha et forhandlerapparat eller andre mellomledd, og nesten intet lager.

Og betalingen fra kunden kommer før Dell må betale sine underleverandører.

Men den faren en kostnadsleder som Dell løper er denne: Oppmerksomheten blir så konsentrert om kostnadskutt at en ikke klarer å følge opp teknologiske trender og tilby oppdaterte produkter.

Dette har Dell unngått, nettopp ved å utnytte forretningsmodellen direktesalg. På grunn av direktesalg-modellen over Internett kan Dell tilby bedre kundeservice, få mer oppdatert informasjon om kundebehov og forventninger til teknologiske trender. Den eneste "svakheten" ved denne modellen er at den må forholde seg til "profesjonelle" kunder, kunder som vet hva de skal ha, og som er oppegående på teknologi. Men det blir etter hvert fler og fler. Samtidig hjelper Dell dem gjennom informasjon over sin webside eller 'call-senter'.

Resultatet er blitt at Dell de siste årene har økt både sin markedsandel og sin lønnsomhet. Compaq - som for noen år siden forsøkte å etterligne Dells forretningsmodell, men mislyktes - har på sin side ikke bare tapt markedsandeler, men også fått redusert sin lønnsomhet. IBM har beholdt sin markedsandel og lønnsomhet på samme nivå (men måtte likevel i januar i år gi beskjed om at selskapet gir opp egen PC-produksjon, unntatt på bærbare maskiner).

I 2000 flatet PC-markedet ut, og i 2001 gikk det ned. Begge deler profitterte Dell på gjennom sin forretningsmodell fordi de lettere kunne tilpasse sine kostnader til lavere etterspørsel (lønnsomhet), samtidig som de klarere så hvordan svingningene i markedet kunne utnyttes. Dell er nå blitt markedsleder med cirka 25 prosent av markedet. Aldri tidligere har noen PC-leverandør hatt større markedsandel (den har ligget på 13-15 prosent på det meste).

Compaq er taperen, selv om tapet i markedsandel er begrenset (fra 15 til 13 prosent); tapet i lønnsomhet svir mer. Alle andre har tapt markedsandeler, bortsett fra HP som har økt markedsandelen jevnt og trutt slik at de nå har cirka 10 prosents markedsandel.

Spørsmålet er hva som nå skjer videre.

PC-markedet fremover blir i ennå større grad et massemarked med standardiserte produkter. Dells forretningsmodell kommer derfor til å sikre dem markedslederposisjonen i lang tid fremover. Riktignok kan andre kopiere den, men det viser seg jo at vellykketheten i en strategi ikke ligger bare i valg av forretningsmodell, men også i evnen til å gjennomføre den.

Djevelen ligger som kjent i detaljene, og ingen som har lest Michael Dells "selvbiografi" er det minste i tvil om hva han er best i.

Men kan Dell vokse i et stagnerende marked? Da må de i så fall tilby andre produkter enn PC-er. Dell er nå i ferd med å diversifisere - øke antallet produkter. De ønsker å tilby både lagringsenheter og nettverksteknologi som svitsjer over sin Internett-baserte direktesalgsmodell. Begge produktene er i et voksende marked med høye fortjenestemarginer - men, sier Dell, produktene er i ferd med å bli standardiserte, samtidig som de er overprisede, og dermed svært så tilpasset for Dells forretningsmodell.

Utfordringen er å kunne konkurrere med leverandører, som for eksempel Cisco, som allerede har en Internett-basert forretningsmodell for sine produkter.

Men Dell ønsker ikke å selge PDA-er. Det kan synes overraskende fordi det er et produkt som ligger nær PC-en. Grunnen skal være at det ikke ligger nok penger foreløpig i PDA-er, de er billige og ikke overprisede.

Hva er lærdommen?

Strategi er ikke å gjøre det samme som konkurrenten, bare bedre og billigere.

Strategi er å gjøre andre ting enn konkurrentene, eller å gjøre de samme tingene, men på en anderledes måte. Det skal ikke stor fantasi til å skjønne at kostnadslederskap er rett strategi for et massemarked som tilbys standardprodukter. Langt vankeligere - og risikabelt - er det å finne frem til en forretningsmodell som gjør PC-produksjon, distribusjon og salg mer kostnadseffektivt i forhold til konkurrentene, samtidig som det oppfyller kundenes behov og kjøpskriterier.

Dell valgte ikke å bruke samme forretningsmodell som konkurrentene, men skapte en helt ny. De valgte også å gjøre dette tidlig som en "first-mover", fremfor eventuelt å etterape noen andre. Å være "first-mover" er risikabelt - en kan tape alt, men også vinne det meste. Men Dell valge det under forutsetning at de skulle være fokusert på denne modellen, og ikke diversifisere, det vil si spre seg ut til markeder og produkter hvor direktemodellen ikke passet.

Ennå.

11.september viste at Dells Internett-baserte forretningsmodell ikke bare er mer effektiv enn konkurrentenes, men at den også er mer robust og samtidig fleksibel overfor dramatiske og uventede endringer i markedssituasjonen.

Til toppen