Fra IT-sjef til E-manager

Professor Petter Gottschalk ved BI har skrevet en ny bok. Den heter "IT-ledelse for kunnskapsbedrifter". Det er synd at at boken blir tilbakeskuende, i stedet for fremtidsrettet, mener Arild Haraldsen.

Professor Petter Gottschalks bok "IT-ledelse for kunnskapsbedrifter" tar utgangspunkt i de utfordringer som dagens IT-ledere står overfor når kunnskap blir bedriftenes viktigste ressurs. Et interessant tema. Synd derfor at at boken blir tilbakeskuende, i stedet for fremtidsrettet. Og at den ikke drøfter spørsmålet om fremtidens (dagens?) E-manager får en helt annen en rolle enn dagens IT-sjef.

1. Forskjellen mellom Kunnskapsbedrift og Kunnskapsintensiv bedrift.

Petter er opptatt av at IT-ledelse i såkalte kunnskapsbedrifter stiller IT-sjefen overfor andre utfordringer enn hvis han var i en industribedrift. Med kunnskapsbedrift mener han f.eks. et advokat-byrå som er det gjennomgående eksemplet i boken. Men dette blir et for snevert perspektiv. De færreste jobber i en kunnskapsbedrift; de fleste jobber i bedrifter som i dag og for all fremtid vil leve av å produsere og selge fysiske produkter. Disse bedriftene blir imidlertid kunnskapsintensive. En rimelig grei definisjon på kunnskapsintensive produkter er informasjon om anvendelse av produktene. En matvarekjede vil ikke konkurrere på pris på matvarer, men tilby måltider (sammensatte produkter) basert på råd om nærings- og kostholdsinformasjon tilpasset den enkelte kundes smak, behag og helse. Men kunnskap kommer ikke bare innenfra, men også fra kunden. Kundens deltagelse i produktutviklingsprosessen, i produksjonen og leveransen blir avgjørende; det innebærer å utnytte kundens kunnskap om anvendelsen av produktet et

c. til bl.a. å forbedre produktutvikling og kunderelasjon.

Kunnskapsbedrifter er det få av; kunnskapsintensive bedrifter blir det mange av.

2. Endring av strategiperspektiv

Gitt dette perspektiv er bedriftenes strategiske orientering i ferd med å gjennomgå en total endringsprosess. Strategi har de siste 20 årene vært svært konsentrert om å analysere et marked, finne en unik posisjon i dette markedet, og å utnytte IT til å befeste og utnytte denne posisjonen. IT-sjefen kan her være en viktig informasjonsgiver inn i en slik prosess, og en nokså enerådende beslutningstager på teknologi.

Med kunnskapsintensive bedrifter får både strategien og IT-ledelsen et helt annet perspektiv. Vi kan f.eks. kategorisere strategi-tenkningen langs to dimensjoner: den beslutningsorienterte og den handlingsorienterte. Den beslutningsorienterte baserer seg på analyse av et relativt oversiktlig fremtidig marked, og da enten basert på et "top-down" eller et "bottom-up"-perspektiv

Mange bedrifter opplever imidlertid fremtiden som usikker: teknologien forandrer seg raskt og gir nye muligheter (skal bedriften kaste seg over dem, eller vente og se?), både kundens adferd endres (hva skjer med kundepreferanser når bankene etablerer Internett-banker?), og nye aktører vil komme inn og endre markedsarenae. Strategiske trekk vil bli møtt av strategiske mottrekk nesten fra den ene dag til den neste. Hva skjer? Hva gjør vi? Når gjør vi det? Hva blir resultatet? Ingen vet.

Dette kan illustreres slik:

Bedriftenes strategiske tenkesett har i alle år vært fokusert på beslutningsorientert adferd basert på rasjonelle overveielser. Den kunnskapsintensive bedrift beveger seg imidlertid inn i et uoversiktlig terreng hvor handling teller mer enn analyse. Fokus må derfor være enten "å ta en sjans", eller å etablere en kontinuerlig lærende organisasjon som utvikler kunnskapselementer rundt sine tradisjonelle produkter.

Dette er ingen liten omstilling. Det er lang vei å gå for et forsikringsselskap hvis eneste relasjon til meg er å sende meg en regning en gang i året som viser at beløpet - som de til overmål kaller premie (!) - er økt med 20%, til under hele året kontinuerlig å fore meg med relevante tilbud om nye forsikringsordninger basert på reell kunnskap om mine behov.

3. Fra IT-sjef til E-manager

Hva får dette å si for IT-sjefens kompetanse og rolle? Jo, han blir E-manager som må forholde seg til helt andre "rammebetingelser" enn IT-sjefen. Jeg kan tenke meg at i hvert fall dette er anderledes:

* Hurtigere utskifting av teknologi. Internett-basert software er raskere å implementere (og kaste ut) enn store ERP-systemer, for å ta ett eksempel. Hurtig handling betyr mer enn langsiktige, rasjonelle beslutninger.

* Nye kompetanseområder bidrar til systemløsningen. Den kompetanse E-manageren må spille på for å lage gode IT-løsninger, inneholder fagområder han nesten ikke har hørt om tidligere så som content manager, web-ansvarlig, flashing-teknologi, usability-test, etc. Den teknologi som skal brukes er mer kjent av markedsførere, innkjøpssjefer etc. enn av hans egen IT-avdeling. Dette innebærer at en E-managers kompetanse i ennå større grad enn hos en IT-sjef må baseres på team-building sammen med andre og nye kompetanseområder.

* Samarbeidsforumet blir i mye større grad rettet utad - mot kunden og mot samarbeidspartnere. Cisco er et meget godt eksempel på riktig utnyttelse av Internett-teknologi. Det de færreste vet er at dette kostet smerte og blod, og var svært utfordrende for den interne organisasjon, inkludert IT-avdelingen. Her ble ikke bare bedriften selv kritikere av IT-systemene, men det ble også fritt frem for kunden å kritisere de interne IT-systemene. Slik ble også kundenes kunnskap avgjørende for den videre utvikling av Ciscos IT-systemer.

Petter har skrevet en interessant bok. Men den er tilbakeskuende og kvantiativ (det ligger mange intervjundersøkelser og statistiske beregninger bak). Den skulle vært mer fremtidsrettet og kvalitativt drøftende. En E-manager må fylle en helt annen rolle enn dagens IT-sjef.

(Petter Gottschalk: "IT-ledelse for kunnskapsbedrifter", Universitetsforlaget 2001. Figuren ovenfor er en bearbeidet versjon hentet fra et upublisert forskningsprosjekt som Bjørn Haugstad ved SINTEF har om "Strategy Formation in Knowledge Intensive Business Services", se www.futurama.no).

Til toppen