Glem gamle sannheter

De fleste mener IT-bedrifter som vil ut må først lykkes i Norge og ha sterke partnere. Det stemmer ikke lengre, mener Arild Haraldsen.

Formelen for å lykkes internasjonalt for norske IT-bedrifter bygger på to grunnleggende antagelser, ofte presentert som ”sannheter”. Nyere forskning viser at begge antagelsene må revurderes. Det er grunn til å se nærmere på dette i en tid hvor Norge i stadig større grad blir importør, og ikke eksportør av IT-produkter.

De to ”sannhetene” er:

- For å lykkes internasjonalt må bedriftene først lykkes nasjonalt, på et hjemmemarked med krevende kunder.

- Det er ikke mulig for den enkelte å utvikle tilstrekkelig konkurransekraft alene. Det kan bare gjøres gjennom tett kunnskapsoverføring mellom IT-relaterte bedrifter, i form av ”næringsklynger” som IT Fornebu var ment å være.

La oss se på hver av disse antagelsene.

Grunnlaget er et hjemmemarked med krevende kunder

Opprinnelsen til denne – og den neste - teorien er Michael Porters store arbeid fra ca. 10 år siden, hvor han gjennomførte en internasjonal undersøkelse om hvordan nasjoner – og ikke bare bedrifter - kunne utvikle konkurransekraft. Denne undersøkelsen fikk en parallell her i landet med professor Torger Reve i spissen, som gjorde en tilsvarende vurdering av Norge basert på Porters modell. Glanseksempelet fra Reve er Kverneland – verdensledende på å produsere jernploger, utviklet som de er på Jæren, hvor det finnes så mye stein i den jorden som skal opparbeides. Vanskelige forutsetninger skaper altså unike produkter. Selv om dette utvilsomt har mye for seg, gir det imidlertid ikke den hele og fulle sannhet.

La oss se på 3 norske IT-bedrifter som har lykkes internasjonalt uten basis i et krevende hjemmemarked.

I ”historisk” tid har vi jo Norsk Data. De var en teknologisk ledende leverandør av minimaskiner på 70- og 80-tallet, og hadde et betydelig internasjonalt engasjement, fra India, via Tyskland og England, til USA. Midt i 80-årene kom halvparten av omsetningen fra utlandet.

Men det er feil å tro at denne posisjonen kom av å ha lykkes på et hjemmemarked med krevende kunder. Norsk Datas posisjon ble først og fremst skapt i samspill med krevende, internasjonale kunder, nemlig utenlandske forskningsinstitusjoner. I tillegg til noen krevende norske kunder hvor Norsk Data fikk anledning til betydelig produktutvikling. Databasesystemet SIBAS ble f. eks. utviklet sammen med sykkelprodusenten Jonas Øgland.

Det var da forskningsmarkedet brøt sammen som betydelig kjøper av den type datamaskiner Norsk Data kunne levere, at de måtte orientere seg mot hjemmemarkedet, og da ikke mot krevende kunder, men mot et bredt marked som etterspurte i stor utstrekning standard programvare for tekstbehandling, økonomi- og regnskapsfunksjon, logistikk og ordrebehandling etc. Samtidig fikk de et beskyttet marked i form av at de var den foretrukne leverandør for offentlig forvaltning.

Dette ble økonomisk vellykket. Av den grunn satset de internasjonalt – slik mange andre norske IT-bedrifter gjorde. Det var altså på grunn av den kapitalbase de hadde opparbeidet seg, og ikke overlegen teknologi (viste det seg), som førte til internasjonaliseringen.

Internasjonaliseringen – som besto bl.a. av to store oppkjøp i henholdsvis Tyskland og England – var en av grunnene til at Norsk Data ikke lykkes med den omstillingen IT-bransjen gikk igjennom på 80-tallet hvor minimaskinene etter hvert forsvant. Utenlandsgjelden på 1 milliard kroner tynget på det verst tenkelige tidspunkt.

Norsk Data innså imidlertid at de ikke ville lykkes verken med sin internasjonalisering eller omlegning til ny teknologi. De tok derfor initiativ i 1986 til å bli solgt til en stor utenlandsk IT-leverandør. Avtalen var i boks da noe skar seg. Dette er hittil ukjent stoff, men vil bli nærmere presentert i en bok jeg for tiden skriver på vegne av Dataforeningen, og som kommer til høsten.

Det vesentlige poenget her at Norsk Data ikke er et eksempel som teorien sier, på at forutsetningen for å lykkes internasjonalt, er å lykkes på hjemmemarkedet med krevende kunder.

To av dagens IT-bedrifter har mer bevisst valgt en annen strategi. Opera Software og FAST har valgt å gå inn i smale markedsnisjer, med spisset teknologi og utvalgte krevende internasjonale kunder.

Noe av grunnen til denne klare bevisste endring i internasjonaliseringsstrategi, er Internett. Ikke bare at en med Internett kan nå et større marked som en markedsføringskanal. Men også som en kanal for produktutvikling. Både Opera og Fast bruker Internett til å engasjere krevende ”kunder” (spesialister) i produktutviklingen. I tillegg bidrar Internett til å gjøre verdien av det nasjonale marked mindre på bekostning av det globale marked. Det er lettere for et firma som produserer standard-produkter i et stort hjemmemarked med klare storskalafordeler, også å få innpass i mindre markeder, enn omvendt. På den annen side er det lettere for et mindre land med høy teknologisk kompetanse å nå et stort nisjemarked internasjonalt.

Dette bringer oss over i den andre antagelsen:

Konkurransekraft utvikles i ”næringsklynger”

Det andre elementet i Michael Porters teori er betydningen av ”næringsklynger”, dvs. kunnskapsspredningen mellom relaterte bedrifter i fysisk nærhet av hverandre. Dette er sentralt for å fremme produktivitet og kunnskapsspredning, sier Porter – og hans disippel Torger Reve.

En undersøkelse som Norsk Utenrikspolitisk Institutt har gjennomført nylig (upublisert materiale, se kildeangivelse nedenfor), viser imidlertid det stikk motsatte. På spørsmål til IT-bedrifter om hva de selv anser som viktige elementer for å utvikle konkurransefortrinn, er det bedriftens egne forutsetninger som kommer øverst. Både i form av tilgang til spisskompetanse på teknologi, høyt kvalifiserte medarbeidere, og krevende kunder.

Kunnskapsspredning fra andre bransjer eller andre IT-bedrifter, eller teknologisamarbeid, spiller langt mindre rolle.

Dette viser seg også når spørsmålet stilles om lokalisering. Da er nærhet til IT-arbeidskraft av 3 ganger så stor betydning som nærhet til andre IT-bedrifter. Bedrifter som legger vekt på lokalisering i nærhet av andre IT-bedrifter, har også lavere andeler av FoU og eksport enn IT-bedrifter generelt. FAST (Aker Brygge), og Opera Software (nær Alexander Kiellands plass) vektlegger ikke nærhet til andre bedrifter. De har begge sprunget ut av avanserte teknologimiljøer (NTH og Televerkets Forskningsinstitutt), og vektlegger tilgang til arbeidskraft som det viktigste (begge har et internasjonalt arbeidsmarked å ta av).

På spørsmål om bedriftenes vurdering av fordeler og ulemper ved internasjonal konkurranse, peker de – ikke overraskende - på rammebetingelser som skattesystem som en klar ulempe, sammen med tilgang til langsiktig kapital og kompetente investorer.

Vårt relativt sett høye lønnsnivå er sett på både som en ulempe, men også som en fordel ved at det på mange områder også reflekterer høy kompetanse. Det viktigste konkurranse-parameteret er teknologisk forsprang og kompetanse på utvikling av tjenester på grunnlag av teknologien. Igjen er FAST og Opera gode eksempler.

Konklusjon:

Norsk IT-næring lider under en ”hjemmemarkedsulempe”. En ting er at rammebetingelsene ikke er gode nok (skatt), og at tilgangen til langsiktig kapital og kompetente investorer er mangelvare. Viktigere er det at Internett og globaliseringen av handelen, har ført til at teorien om å lykkes på eget hjemmemarked for å lykkes internasjonalt, ikke lenger er gyldig. Tvert om er muligheten for å lykkes på hjemmemarkedet med generelle produkter (for eksempel standard programvare), litt langt mindre enn i Norsk Datas glansdager.

For å lykkes som IT-bedrift må en utvikle ”vitevarer”, dvs. tjenester grunnet på unike teknologiske fortrinn i internasjonalt, orienterte nisjemarkeder med krevende kunder.

Grunnlaget for dette igjen er å få norske kapitalmarkeder til å fungere bedre, økt satsing på FoU, og særlig næringsrettet og markedsføringsorientert FoU i tillegg til den rene grunnforskningen. Kunnskapsspredning i form av ”næringsklynger”, har svært begrenset effekt. Det samme har orienteringen mot et krevende hjemmemarked før internasjonalisering.

Her er det derfor en del læringsmateriale for IT-næringen.

Og en del utfordringer for våre politiske myndigheter.

©Arild Haraldsen, 2003

Kilder: Samtaler med tidligere konsernsjef Rolf Skår, Norsk Data, samt adm. direktør Jon Stephenson von Tetzchner i Opera Software og adm. direktør John Lervik i FAST, i forbindelse med Dataforeningens bokprosjekt om IT-historien ”50 år - og bare begynnelsen”, samt foreløpig upublisert rapport fra Norsk Utenrikspolitisk Institutt om ”Internasjonalisering av IT – næringen: myter og fakta”, av Arne Melchior. For de tradisjonelle ”sannhetene” se T. Reve. ”Et konkurransedyktig Norge” (Tano) fra 1992, og samme forfatter ”Et verdiskapende Norge” (Universitetsforlaget) fra 2001.

Relatert artikkel:

Norges fremtid ligger i ”vitevarer”

Til toppen