Hva kreves av en IT-leder?

HP sparket sjefen pga dårlig moral, Nokia pga dårlig resultat. Hva teller, egentlig?

Arild Haraldsen er administrerende direktør i NorStella.
Arild Haraldsen er administrerende direktør i NorStella.

Hvilke egenskaper skal en leder for en IT-bedrift ha? Og kanskje mer grunnleggende: Spiller det egentlig noen rolle?

Bakgrunnen for denne kommentaren er sommerens begivenheter: Både HP og Nokia trenger nye ledere. Den første fordi Mark Hurd måtte gå på grunn av uetisk adferd, den andre fordi Olli-Pekka Lallasvuo ikke leverer de resultater som styret krever.

For å begynne med et generelt utgangspunkt. En leder skal både ta hensyn til sine aksjonærers interesser, hun skal sørge for vekst (noe som er en nødvendighet i IT-bransjen i motsetning til andre bransjer), hun skal sørge for en kontinuerlig produktutvikling gjerne inn i nye områder, og hun skal ivareta sine medarbeideres ve og vel, ikke minst evne til å inspirere.

For å lese mer om disse generelle lederkrav, se en tidligere artikkel av meg: Hvordan lede kunnskapsbedrifter i endring.

For å kunne levere på alle (eller de fleste av disse områdene) er det blitt en opplest sannhet at vedkommende må komme fra IT-bransjen fordi han eller hun må kjenne til produktene og hvordan konkurransen innen bransjen virker. Helst bør lederen rekrutteres internt fra samme selskap da kunnskap om bedriftskulturen er viktig. Bedriftsrådgiver Jim Collins sier for eksempel i sin bok Good to Great at 90 prosent av alle vellykkede bedrifter har rekruttert lederen internt. Dette bekreftes av en annen ledelsesguru, Rakesh Khurana (se referanse nedenfor), som konkluderer med at selv bedrifter i krise er bedre tjent med å finne lederen innenfor egne rekker fremfor å rekruttere utenfra.

Skoleeksemplet som vanligvis trekkes frem er da John Sculley overtok Apple etter Steve Jobs. Det gikk definitivt ikke bra. Men da glemmer man at Lous Gerstner var en outsider da han overtok IBM. IBM var på konkursen rand i 1991, men Gerstner «lærte elefanten å danse» som han uttrykte det senere: Selv en stor og tradisjonsrik bedrift kunne omstilles til nye tider ved å fjerne seg fra sin kjernevirksomhet og gå inn i nye områder.

La oss derfor se på hvordan HP og Nokia nå går frem for å finne ny leder. Utgangspunktet er svært forskjellig.

Nokias problem er at det taper i markedet for smarte telefoner, og dermed tilgang til det store markedet for tjenester og rekken av innovative «apps» for mobilmarkedet. Olli-Pekka Kallasvuo ble leder i Nokia i 2006 – like før Apple lanserte iPhone. Den utfordringen har ikke Nokia klart å svare på. Tvert om er det i dag Apple, Google og RIM (Blackberry) som leder an i utviklingen av dette markedet, ikke bare i USA – som Nokia aldri har klart å få noen skikkelig markedsandel i – men også i Asia. Resultatet er at Nokias aksjeverdi har stupt og lønnsomheten kraftig redusert siden 2006. Ikke slik å forstå at Nokia er i fare for å forsvinne som selskap: Nokia er fremdeles markedsledende på «tradisjonelle» mobiltelefoner, og har et bredere produktspekter og et bedre og mer effektivt globalt distribusjonsapparat enn noen andre.

Nokias svøpe er at de ikke klarer å vokse inn i nye, fremtidsrettede markeder. Suksessen og inntjeningen på kjernevirksomheten blir en sovepute for innovasjon og utvikling.

Er da dette lederens feil? Kallasvuo er blitt symbolet på en innadrettet og forsiktig bedriftskultur. Nokia trenger en ny leder med nye idéer og dristighet til å gjøre nye ting. Med andre ord trenger man en person med helt andre egenskaper enn de som har kjennetegnet ledere i Nokia frem til nå. Og helst en utenfra. Kommer Nokia til å gjøre det? Finner Nokia en «Gerstner» som kan tenke nytt og innovativt, og samtidig ta de rette grep?

HPs problem er annerledes. Mark Hurd har vært en ubetinget suksess siden han overtok etter Carly Fiorina i 2005. Siden den gang har aksjeverdien blitt fordoblet, HP har hatt en meget sterk vekst, gjenvunnet sin posisjon som verdens ledende PC-selskap og gått forbi IBM som verdens ledende IT-selskap. Samtidig har Mark Hurd sikret vekst inn i nye områder ved oppkjøp av 3Com (for å konkurrere med Cisco), EDS (som gjør HP til en betydelig leverandør av IT-konsulent-tjenester), og Palm (for å posisjonere HP i forhold til Apples iPad).

Kontrasten til sin forgjenger Carly Fiorina er stor: Mens Fiorina forfulgte målet om vekst for en hver pris (oppkjøpet av Compaq var en total fiasko og viste seg ødeleggende for HPs økonomi, se min artikkel Slik falt IT-dronningen). Mens hun handlet i strid med både sitt eget styre og ledende personell i egen organisasjon, har Mark Hurd hele tiden hatt støtte fra styret og de ansatte til tross for at kostnadskutt og oppsigelser også har vært en del av de tiltakene han har måttet gjennomføre. Mens den ene var utadrettet og opptatt av aksjeverdien, var den andre fokusert på interne prosesser. To forskjellige lederstiler.

Og her kommer et overraskende poeng: På spørsmål om hvorfor Hurd ble sparket når han hadde oppnådd så gode resultater – juks med reiseregninger som det hele koker ned til er tross alt en mindre forseelse – svarer Marc Andreessen, medlem av HPs styre, at HPs suksess ikke er avhengig av én persons innsats; det er bedriften HP med alle sine ansatte og styret, som skal ha æren for de resultater HP har oppnådd de siste fem årene, ikke lederen alene.

Dersom en skal ta dette på alvor, stiller det det grunnleggende spørsmålet om bedriftens resultater egentlig er så avhengig av hvem som sitter i sjefsstolen og hvilke lederegenskaper vedkommende har, som ledelsesguruer hevder.

Enten det er HP eller Nokia.

Referanser:

Jim Collins: Good to Great

Rakesh Khurana: Searching for a Corporate Saviour

Til toppen