Det er en tynn linje som skiller suksess fra fiasko. Som regel skyldes suksessen ren flaks, og ikke resultatet av en godt utarbeidet strategi. iPod er et slikt eksempel, i følge en ny bok.
Michael Raynor gjør i boken Det strategiske paradoks et forsøk på å forklare hvorfor godt utarbeidede strategier ikke alltid lykkes. Han ser på bedrifter som både har lykkes og mislykkes i sine strategisatsinger. Utgangspunkter er industrigiganten Sony. Sony er kanskje mest kjent for at de tapte formatkrigen for videokassetter i 80-årene. Deres produkt – Betamax – var et mye mer avansert og bedre produkt enn konkurrentens – men allikevel tapte de for Matsushitas langt enklere og mindre funksjonsrike VHS-format.
Det er en historie som mange har hørt om, og skal ikke gjentas her. Spørsmålet er hvorfor de mislykkes. Raynor har gått igjennom strategien Sony utarbeidet og gjennomførte – og konstaterer at de gjorde alt riktig (markedsvurdering, produktutvikling, prising, posisjonering i forhold til konkurrenter, og så videre). Allikevel tapte de. Det er mange og sammensatte årsaker, men Raynor fremholder ett element som det helt avgjørende: De forutså ikke at det ville oppstå et utleiemarked for videoer. Poenget er at det gjorde ingen andre heller.
Dette er kjernen i Raynors analyse: Det vil alltid kunne oppstå noe helt uventet, som ingen kan forutse.
Raynor fremholder at det ikke var siste gang Sony gjorde en strategisk brøler. De gjentok det med lanseringen av mini-disk i 1990-årene som skulle være en oppfølger til Walkman. Også denne gangen mislyktes Sony, nå mot Apples iPod.
Et naturlig spørsmål er dette: Lærte de ingen ting av formatkrigen på videokassetter? Jo, sier Raynor, de tok lærdom av tidligere erfaringer og gjorde nærmest det motsatte:
- Betamax var et produkt som skulle åpne et helt nytt marked. Mini-disk var en utvidelse og forlengelse av et marked Sony dominerte og dermed kjente godt.
- Sony ville ikke gi fra seg lisensrettighetene til produksjon av Betamax. Med mini-disk gjorde de nettopp det.
- Betamax var produsert på ingeniørenes premisser. Mini-disk var basert på klare markeds- og kundebehov.
- Sony førte lange kriger med innholdsleverandører for å få filmer til sine videokassetter. Sony har ett av verdens største plateselskap som leverte musikk til mini-disk.
Grunnene til at Sony mislyktes med sin mini-disk, er mange: Utbredelsen av Internett, fildelingsteknologien, bredbåndsutviklingen, flash-teknologien, og så videre. Mange teknologiske utviklinger som til sammen førte til en endret kjøpsadferd som skapte ny etterspørsel. Det går i det tilfelle ikke an å peke på en bestemt årsak.
Det var Apple som med iPod vant denne «krigen» – som følge av flaks, ifølge Raynor.
Det var spesielt utviklingen av Napster og andres fildelingskonsepter som tok vekk grunnlaget for en mini-disk. Apples inntreden med iPod var rett og slett flaks med timingen i forhold til markedsendringene.
Apple har – i likhet med andre – hatt både flaks og uflaks i sine satsinger. De bommet for eksempel bommet fatalt flere ganger med sine teknologisatsinger (Lisa, Newton og førsteutgaven av Macintosh). Sony på sin side har mange suksesser bak seg både før og etter Betamax og mini-disk, og er i dag et av største og mest solide selskaper innenfor IT/forbrukerelektronikk.
_logo.svg.png){kind=logo}
Men hvordan kan det ha seg at slike – og tilsvarende bedrifter – med så store ressurser, kompetanse og penger – kan bomme så totalt? Raynors enkle svar på dette spørsmålet er rett og slett at ingen kan forutsi fremtiden, og at det til syvende og sist bare er flaks som gjelder. Det er dette han kaller «det strategiske paradoks»: Selv med den beste innsikt, den beste planlegging og den overlegent effektive gjennomføring, kan selv de beste strategier feile overfor det uforutsette som ingen kan se.
Og omvendt: Toyota fikk for eksempel stor fremgang i USA med sine biler i 1970-årene. Grunnen: Oljekrisen fra 1972 som førte til at amerikanske bilister endret radikalt kjøpsadferd: Toyota produserte nøyaktig de samme bilene som de alltid hadde gjort, men nå var plutselig markedet blitt så mye større. Igjen flaks. Begivenheter oppsto som ingen kunne forutse.
Nå har strategifaget – som også Raynor peker på – tatt lærdom av dette og tatt i bruk i langt større grad enn tidligere avanserte scenarioteknikker. Men Raynors analyse av hvorfor man ofte bommer på fremtiden, og hva bedriftene kan gjøre med det, er i denne sammenheng mer interessant.
Gode, «gamle» Michael Porter er jo kjent for sin teori om at bedriftene enten må være kostnadsledere eller differensiere seg på en eller annen måte mot konkurrentene. Det er verken noen ny eller original idé, teoretikere innenfor strategifaget har i ulike varianter prediket dette budskapet til all tid. Men det som er det interessante med Porter er at han sier bedriftene må velge det ene eller det andre. De må rendyrke om de vil være kostnadsledere eller differensiatorer. De må med andre ord være fokusert og dedikert til ett av strategivalgene, ellers blir det ikke verken riktig trykk eller forståelse for strategivalget.
Praktisk erfaring tilsier at bedriftene nettopp ikke gjør dette. De velger ikke det ene eller det andre, de gjør begge deler. Enten innenfor samme produktområde, eller innenfor den samlede produktportefølje. Noen produkter er lavpris til et bredt markeder, mens et relatert produkt kan være med høy pris og høy kvalitet til et nisjemarked.
Nå kan Raynor påpeke at en helt fersk undersøkelse har vist at bedrifter som gjør som Porter sier – nemlig velger én strategi og holder fast på den over lang tid – i det lange løp har en større avkastning enn bedrifter som forfølger flere strategier samtidig.
Men grunnen til at de fleste bedriftene gjør det, er nettopp usikkerheten om fremtiden, og behovet for å tjene penger over en begrenset tidsperiode. De satser på flere hester samtidig.
Og det er nettopp det bedriftene også bør gjøre, sier Raynor, men i da på en mer strukturert og systematisk måte. Hans svar den strategiske usikkerhet som oppstår ved at fremtiden er uforutsigelig, er å ha en samlet portefølje av satsingsområder med ulike typer risiko og ulik type tidshorisont for avkastning.
Hvis noen synes dette høres ut som klippet ut fra aksjeanalytikers råd til investeringsportefølje for sine kunder, har de helt rett. Det er nettopp denne porteføljetankegangen med å spre risiko, som er grunnlaget for hans strategianbefaling.
Vi kan ta et eksempel på usikker fremtid når det gjelder teknologiutvikling. Hvordan vil? Hva kan vi som fremtiden? Hva er trendene?
Svaret – som har vært gitt i mange år allerede, og som er opplagt og ukontroversielt – er dette: Konvergens, sammensmeltning mellom ulike typer teknologier som kommer fra tele, data, forbrukerelektronikk og mediaområdet.
Men hvis vi ser nærmere på det utsagnet vil vi måtte konstatere følgende:
- Innenfor telebransjen skjedde en deregulering som gjorde rammevilkårene for konkurranse uoversiktlige. Det var åpenbart at mobiltelefoni ville bli et nytt og stort område som vil overta for fasttelefoni. Når og hvordan? Skulle teleselskapene «bundle» mobiltelefoni og fasttelefoni i samme selskap, overlate mobiltelefonien til andre, eller hva?
- Den tradisjonelle IT-industrien møter den tradisjonelle forbrukerelektronikken med helt andre produktsykluser, bruksegenskaper, og så videre. Hvordan vil den underligge Internett-teknologien utvike seg? Vil nye «portaler» bli distributører eller eiere av informasjon? Vil markedene konvergere horisontalt eller vertikalt?
- Og hva med mediabransjen? Vil teknologien bety at de får endret markedsmodellen fra storskalaproduksjon til et massemarked, eller vil det bli differensierte produkter til et nisjemarked? Vil det kanskje bli begge deler, og i så fall hvor ligger den største lønnsomheten? Blir nye aktører som Yahoo! eller Google nye mediaselskaper som kontrollerer innholdet, eller er de bare «portaler» og «søkemotorer»?
Slike – og en million andre spørsmål – kan stilles. Og ingen vet med sikkerhet svaret. Det fører til strategisk usikkerhet. Uansett hvor flink bedriftene er i planlegging og strategiutforming – en vil alltid risikere å bomme overfor det uforberedte og uforutsigelige. En må derfor satse på flere hester samtidig – en må utvikle en strategisk portefølje av satsinger med ulik risiko og avkastningsmuligheter.
Jeg finner Raynors teori fascinerende, og han beskriver den overbevisende med gode eksempler. Men han berører imidlertid ikke to bedrifter som nettopp bruker hans teori om «strategisk portefølje». Det er Microsoft og Google. Etter min oppfatning har den ene har lykkes med sin strategi; den andre har mislykkes. Hvem som har gjort hva, kan det jo vært interessant å se på – og samtidig åpne opp for en debatt i digi.nos spalter:
Neste artikkel vil derfor ta opp det temaet.
Michael E. Raynor: The Strategy Paradox, why committing to success leads to failure (and what to do about it); Doubleday, 2007.
Michael Raynor var medforfatter til Clayton Christensens berømte bok The Innovator’s Solution. Christensen er som kjent opphavsmannen til teorien om disruptive teknologier.
