Når det snakkes om innovasjon, tenker de fleste nordmenn på nye produkter. Det gjør da også at Norge er langt fremme på produktutvikling i mange bransjer.
Problemet, sett med norske øyne, er at vi som nasjon langt fra alltid klarer å lykkes internasjonalt med å kommersialisere våre innovative produkter.
Det er flere årsaker til det. Ifølge konsulentselskapet daVinci er en forklaring at vi har et for fastgrodd tankesett i forhold til innovasjon.
– Norske bedrifter trenger mest hjelp til å forstå at innovasjon ikke bare er produktutvikling, sier Jens Hauglum, salgs- og markedsdirektør i DaVinci.
daVinci er et norsk konsulentselskap som satser på å være en uavhengig rådgiver for bedrifter som trenger hjelp til å systematisere sine innovasjonsprosesser.
– Norge er på mange måter oppfinnelsens hjemland, men så er det andre som må kommersialisere det videre. Man sitter igjen med inntrykket av at myten er sann, sier Hauglum.
- Norge er på mange måter oppfinnelsens hjemland, men så er det andre som må kommersialisere det videre Det er et inntrykk som flere sitter igjen med, og IT-bransjen er alt annet enn ett unntak.
– Spesielt i IT-bransjen er det altfor mye fokus på å utvikle produkt, sier Truls Unholt, leder for innovasjonsavdelingen i daVinci.
daVinci jobber stort sett mot større bedrifter og offentlige etater. På kundelisten står store og kjente aktører innen blant annet bank, finans, industri, helse, og skatt. Selskapet har cirka 90 ansatte, og vokser fortsatt. På tross av gode tider for et stramt arbeidsmarked, har selskapet nylig rekruttert åtte nye ansatte som begynte i selskapet 2. januar i år.
– Som rådgiver er man mer komfortabel når man er uavhengig, så det har hjulpet på rekrutteringen, Hauglum
_logo.svg.png){kind=logo}
Litt overraskende for daVinci, var at ikke så mange kunder som verdsatte denne uavhengigheten som et konkurransefortrinn i forhold til konkurrenter.
Kundene har på mange måter vent seg til at rådgivere har biinntekter fra sideavtaler med leverandørene.
– Vi kunne tenkt oss at kundene var mer opptatt av det, sier Unholt.
Mye av det daVinci jobber med på innovasjonssiden kan minne om arbeidet som gründere og venturekapitaliser gjør. Selskapet har imidlertid bevist valgt å ikke jobbe med gründere, og isteden retter de fokus på etablerte aktører som ønsker å bli mer innovative.
– Kundene må ha en viss modenhet for å kjøpe konsulenter, sier Hauglum.
For å hjelpe sine kunder, har daVinci satt sammen en modell for en femdelt prosessmodell for innovasjonsledelse.
Hensikten er å strukturere prosessen fra ide til fullt ut skalert produktleveranse.
– I disse gode tider settes nye initiativer i gang, men initiativene blir ikke ferdigstilt, prioritert riktig eller bemannet med riktige personer, sier Unholt.
Ved å dele opp i faser, blir det lettere å prioritere riktig, og også stoppe de dårlige ideene på veien, før de har krevd for mye tid og ressurser.
IT-bransjen er i konstant forandring. Nye teknologier og trender kommer og går. Noen forsvinner etter en kortvarig hype, mens andre får rotfeste og forandrer verden for alltid. Med forandring blir det vinnere og tapere. En ny trend eller teknologi truer gjerne forretningsmodellen til noen, mens den åpner store muligheter for andre.
– Selskaper må fornye seg. Det har de ikke alltid evnen til å drive frem selv, sier Hauglum.
Kundene sitter på mye av kunnskapen selv. Det de ofte trenger hjelp til er å strukturere prosessen, samt å få hjelp gjennom aktiv dialog med rådgivere som kan se problemstillingene med nye øyne.
– Vi selger oss ikke inn med perspektiver og systemer. Vi er mer enn et konsulentselskap som stiller spørsmålstegn, istedenfor utropstegn, sier Hauglum.
Et eksempel på hvordan daVinci jobber, er en workshop de gjorde for det norske åpen kildekode-selskapet eZ Systems. De lager publiseringsløsninger som deles ut under GPL-lisens.
eZ Systems har lykkes med å få en utstrakt bruk av sitt system, men de tjener ikke nok penger.
daVinci har laget en modell ut i fra rådende innovasjonsteorier, der de har delt opp innovasjonsområdene i fire hovedkategorier: Leveranse, Forretningsmodell, Kapabilitet og Marked.
Disse hovedkategoriene er igjen delt opp i underkategorier (se figur).
Modellen brukte daVinci og eZ Systems til å definere hvor fokuset burde ligge. Det ble raskt klart at eZ Systems hadde god kontroll på sin produktinnovasjon. Hovedfokus ble derfor rettet mot forretningsmodellen, og delvis mot organisasjonen.
Et eksempel på spørsmål som ble stilt i prosessen, var på hva slags insentiver partnerne har til å levere eZ Systems standardløsninger. Det er standard-løsningene som eZ tjener penger på, mens partnerne sitter igjen med alle inntektene fra salg av tilpassninger.
Mulighetene på dette området ligger i at eZ har et stort partnernettverk, og at disse partnerne får en stor verdiøkning gjennom bruk og support av eZ. Den åpne modellen gjør det også mulig å skalere godt gjennom partnerne.
Utfordringene er en ulik prisfølsomhet hos ulike partnere, og «free riders» som bare bruker systemet uten å betale – en vanlig problemstilling for de fleste selskaper som satser kommersielt på åpen kildekode.
Etter å ha analysert mulighetene og truslene for dette spørsmålet, ble det satt opp en tiltaksliste som blant annet inkluderer å forbedre partnermodellen, profesjonalisere salgsarbeidet mot partnernettverket og utarbeide en progressiv inntektsmodell som skaper vinn-vinn situasjoner.
Tilsvarende ble det utarbeidet tiltakspunkter på de andre spørsmålene på de andre kategoriene og underkategoriene i modellen.
Det er en kjent sak at mange innovasjoner skjer ved «uhell» eller tilfeldigheter. «Innovation by accident» kalles det gjerne på engelsk. daVinci jobber mot å gjøre slike innovasjoner mer dagligdags, mer i retning av «innovation by design», og på litt sikt: «innovation on demand».
