IT-bransjen trenger tusenkunstnere

Mens det tidligere var nok for en IT-selger å profilere produktene sine og ha et høyt og fokusert aktivitetsnivå i markedet, stiller dagens marked mye tøffere krav. IT-selgeren må beherske en rekke roller.

IT-salg er i et paradigmeskifte. Fra 80-tallets produktfokus og 90-tallets mer eller mindre kontinuerlige vekstperiode, helt til kollapsen i år 2000 med påfølgende nedgangstider, har det skjedd enorme endringer. Mens IT-selgeren tdiligere kunne selge på produkt og senere simpelthen henge seg på oppgangsbølgen, er det nå "Return On Investment" (ROI) det dreier seg om. For en nærmere diskusjon om dette, se "IT-kunder kjøper verdi - ikke produkter" under relaterte saker nedenfor.

IT-bransjen har snakket om ROI i åresvis, men det har ikke blitt tatt ordentlig på alvor før i disse dager. Nylig kunngjorde feks. Hewlett Packard at de skal lansere et nytt konsept, en analysetjeneste som skal gjøre effekten av IT-investeringer mer synlige.

Hva betyr så alt dette for IT-selgere? Jo, salgsrollen går fra å være en- til å bli flerdimensjonell. I tillegg til den tradisjonelle salgsrollen, skal IT-selgeren nå også være en budbringer, en tiltrodd rådgiver, en kundemarkedsfører, en partner-/alliansekoordinator, og en teamleder.

IT er i ferd med å endre seg fra å være et middel til operasjonell effektivisering til å bli et verktøy for å skape strategiske fortrinn i en global markedsplass. Ta Dell Computer. Det er et faktum at Dells ordrebaserte direktesalgsmodell ikke kunne skalert globalt med en så sterk vekst uten IT-løsninger som utnytter Internett til det fulle. Det er irrelevant i denne seammenhengen at Dell selv selger IT, poenget er at IT-løsninger som operasjonaliserer og effektiviserer selskapets unike forretningmodell, gir Dell et globalt konkurransefortrinn.

Behovet for å levere komplette IT-løsninger tvinger teknologileverandører til å skape allianser mellom programvareutviklere, maskinvareprodusenter, og service-/kompetansemiljøer. Slike partnerskap må fungere for at man skal kunne identifisere kunders behov og levere de rette løsninger. At dette ikke er enkelt finnes det tallrike eksempler på. Det eksisterte for eksempel i en periode en allianse mellom Computer Associates og deler av Telenor, et partnerskap som viste seg ikke å fungere og som til slutt sprakk.

Som følge av et mer modent IT-marked har løsningsleverandørene utvidet sine produktporteføljer for å kunne nå flere markedssegmenter sett vertikalt, horisontalt, eller størrelsesmessig. En rekke aktører har for eksempel flyttet fokus fra rendyrket salg til store kunder til også å selge i SMB-markedet.

Disse endringene er trusler for etablerte IT-aktører som ikke gjør nødvendige endringer i sine salgsorganisasjoner.

IT-selskapene må tenke nytt, endre sine salgsprosesser, og tilpasse salgsressursene. Endringene er store og de påvirker alt fra individuelle selgere og salgsteam til hvordan man håndterer kunde- og leverandørrelasjoner. Kjernen i disse endringene er den moderne strategisk løsningsorienterte selgeren. For å låne bransjens egen sjargong. IT-selger 2003 er en flerdimensjonal, dynamisk versjon av IT-selger 95 - en selger som må besitte og kunne anvende et mye bredere spekter av evner.

1. IT selgeren som budbringer og motivator

I et partnerskap med flere teknologileverandører har selgeren en stor jobb å gjøre opp mot kunden, men også opp mot partnerskapet. IT-selgeren skal informere og motivere hvert selskap i alliansen for å legge i nødvendige ressurser. Det må typisk gjøres individuelt og tilpasset hver enkelt partner slik at budskapet når hver enkelt deltager. I tillegg må det gjennomføres felles samkjøringsrunder for å utvikle en felles plattform partene i mellom.

2. IT-selgeren som tiltrodd rådgiver

For å få tillit hos kunder og bli en tiltrodd rådgiver, ikke bare en representant for en leverandør, må IT-selgeren beherske en rekke aspekter av salg. Han/hun må ha gode menneskeegenskaper og beherske salgsteknikk. I tillegg må han/hun kjenne godt de horisontale og vertikale markedene han/hun henvender seg til, og vedkommende må ha ha innsikt hos alle aktører som driver i samme marked. Videre må IT-selgeren kjenne de markedssituasjoner og utløsende begivenheter som påvirker hver enkelt kunde.

Kunder opplever utrolig mye støy i markedet og IT-selgerens jobb er å redusere støyen og posisjonere egne produkter/tjenester om løsningen som dekker behovene som kjøper har.

3. IT-selgeren som kundemarkedsfører

En kunde er et eget marked. Mens det tidligere var nok å føre en dialog med IT-sjefen må IT-selgeren i dag få kontakt og skape dialog med en rekke personer på en rekke nivåer hos kunden. IT-selgeren må kunne avdekke selskapets problemer som relaterer til de løsningene han/hun selger slik problemene manifesterer seg på hvert enkelt stillingsnivå. Selv om det springer ut fra samme problem vil en bruker, en IT-ansvarlig, en økonomidirektør, en administrerende direktør og en styreleder oppleve forsjellige aspekter av det underliggende problemet. IT-selgeren må kunne kommunisere med og selge til hele kjøpers organisasjon som ett marked.

4. IT-selgeren som partner-/alliansekoordinator

IT-selgeren som kundeansvarlig må forme, tilpasse, og bringe ut samlet og konsistent budskap fra alle partnerne involvert i den gitte løsningen for den spesifikke kunden. Poenget er å kunne bringe frem det rette verdibudskapet som skaper interesse hos kunden. Dessvere for IT-selgeren, har mange IT-leverandører ikke alliansekoordinatorer slik at IT-selgeren må påvirke på flere plan - ikke bare egen organisasjon, men ofte også partnernes organisasjoner. IT-selgeren skal få alle partene til å kommunisere og reagere som én enhet.

5. IT-selgeren som virtuell lagleder

En komplett løsning i dagens IT-marked krever at IT-selgeren koordinerer virtuelle partnerskap mellom funksjoner så ulike som utvikling, ledelse, salg, markedsføring, konsulent, teknisk support, og kundeservice hos hver enkelt partner. Det er den totale, distribuerte kunnskapen på tvers av funksjoner og selskaper som må anvendes for å skape funksjonelle, relevante, og treffsikre løsninger for kunden. Dette setter IT-selgerens prøvelse til å lede virtuelle team bestående av en rekke personer med forskjellig bakgrunn, ståsted, ansvar, og modus operandi.

Man kan trygt konkludere med at hverdagen til IT-selger 2003 er mer utfordrende den PC-pushende IT-selger fra 1980- og 1990-tallet opplevde.

Til toppen