Offentlig sektor utreder mye og skaffer seg dermed betydelig kunnskapskapital. Men hvordan omsetter de denne kunnskapskapitalen til praktisk handling? Utgangspunktet for mine refleksjoner er tre ferske utredninger fra henholdsvis Direktoratet for e-helse, Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) og NAV, som jeg hadde «gleden» av (hvis det er det riktige ordet), å lese i helgen.
Pandemien har minnet oss alle om hvor usikker verden er. Ikke minst gjelder det bedrifter og offentlige etater som skal planlegge for en ukjent fremtid. Mens private bedrifter forkaster tidligere strategiteknikker basert på en stabil og forutsigelig fremtid med få risikofaktorer, er det få etater i offentlig sektor som gjør det.
Det finnes tre metoder for planlegging av fremtiden: Veikart, scenarioer eller omverdensanalyse. De har ulike formål, men har det til felles at de legger grunnlaget for hvordan offentlig sektor må forberede seg på en ukjent fremtid. La oss se på tre eksempler:
Veikart for bruk av nasjonale e-helseløsninger i 2025
Et veikart er en oversikt over hvor en er, hvor en ønsker å være og hvordan en kommer dit.
Direktoratet for e-helse har på oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet utarbeidet et Veikart for utvikling og innføring av nasjonale e-helseløsninger. Tidsperspektivet er frem til 2025.
Veikartet gir en god oversikt over status på nasjonale e-helseløsninger, hvilke forutsetninger som må legges til grunn for bruk av slike løsninger og hva som er planlagt av ny funksjonalitet etc. Formålet er å vise «sammenhengen og mellom de ulike tiltakene i sektoren og hvordan de bidrar til at nasjonale e-helseløsninger blir tatt i bruk».
Fokuset er snevert både i scope (nasjonale e-helseløsninger) og i tid (frem til 2025). Det er viktig å ta i bruk nasjonale e-helseløsninger (felleskomponenter), men et overdrevet fokus på disse IKT-løsningene (hvorav noen er 10 år gamle), kan bidra til at en ikke ser helheten i hvordan helsemarkedet vil utvikle seg i årene fremover. Da beveger Veikartet seg over til å bli scenariotenkning basert på den «arven» Direktoratet har, i form av eksisterende IKT-systemer. «Veikartet» blir en «strategisk plan», men med et snevert mål. I faglig sammenheng sier en at en ekstrapolerer, dvs. bruker nå-situasjonen og dagens data til å si noe om en fremtidig situasjon eller en fremtidig adferd.
Det er derfor to åpenbare svakheter i en slik plan. Den ser ikke hvordan omgivelsene vil endre seg ,og det bidrar til å binde opp tankesett og beslutninger («mind-set») til den «arv» en bærer med seg det kan i sin tur kan svekke muligheten til raskt å respondere på endringer i omgivelsene.
Scenarioer for offentlig sektor 2040
«Tidshorisonten i scenarioanalyser må være lang nok til at man kan frigjøre seg fra dagens situasjon og se for seg endringer, og kort nok til at scenarioene oppleves relevante», skriver KMD i Scenarioer for offentlig sektor i 2040. Utredningen er et innspill til den Innovasjonsmelding som kom våren 2020.
Rent metodisk beskriver de her 4 alternative scenarier. På den måten gir de seg selv et større mulighetsrom som utvider «mind-settet». Siden utredningen bare er et par år gammel (2018), er det imidlertid interessant å lese hva de skriver om fremtiden:
- «Det er i denne analysen ansett som usikkert om offentlig sektor vil være preget av redesign, transformasjon eller av begrenset endring framover». Kort tid etter at dette ble skrevet, er digital transformasjon blitt bærebjelken i digitaliseringen av offentlig sektor.
- De skriver at store disruptive hendelser, paradigmeskifter eller stor grad av ustabilitet som for eksempel verdensomspennende pandemier(!), ikke er tatt med i scenarioene. «Fordi slike tilstander bryter radikalt med logikken i de enkelte scenarioene, er slike hendelser ikke tatt med og konsekvensene ikke vurdert». Kort tid etter at dette ble skrevet, er nettopp tilpasning til det ukjente i form av en pandemi, blitt bærebjelken i omstillingen av offentlig sektor.
Dette illustrerer at selv den beste scenarioanalysene kort tid etter at de er publisert, vil være uaktuelle. I parentes bemerket finner man et meget godt eksempel på hvordan utdatert informasjon fort gjorde regjeringsinitiativet «Scenarier år 2000» irrelevant, et initiativ som kom etter fallet i oljepris i 1983.
Omverden-analyse – NAV i 2035
I helgen ble NAVs omverdensanalyse for 2035 publisert.
Metodisk er den basert på prognoser på enkelte områder hvor en regner med å ha relativt sikker kunnskap, mens en på andre områder understreker at det er stor usikkerhet og med risikofaktorer som trekker i ulike retninger. Trendene fremstilles som en mulig utvikling, mens en samtidig peker på pandemien som eksempel på raske, uventede endringer som NAV også må håndtere.
Utredningen har to formål: Som kunnskapsgrunnlag for ny strategi i 2021, og som bidrag til refleksjon over hvordan utviklingen vil påvirke NAV som helhet og den enkelte enhet og arbeidsplass. Det er det siste som er det viktigste. Utredningen fremstår derfor som en kontinuerlig lærings- og refleksjonsprosess. Det understrekes av at denne formen for analyse, er en årlig foreteelse helt fra 2014.
Om digitaliseringen skriver de: «Utviklingstakten i omgivelsene gjør det nødvendig for NAV å organisere seg med tanke på hurtig endring og omstilling. Behovet for smidig tilpasning kom tydelig til uttrykk i kjølvannet av koronatiltakene hvor flere nye IT-løsninger kom på plass i rekordfart. … For Nav vil en «smidig tilnærming» innebære at vi jobber tverrfaglig for å la kompetansemangfoldet forme produktene og kontinuerlig gjøre små endringer, forbedringer og produksjonssettinger, redusere risikoen for gale veivalg og dreie utviklingen vekk fra store og kostnadsdrivende prosjekter med betydelig fallhøyde».
Det er altså ikke «arven» i form av eksisterende IKT-portefølje som er det viktige, men at endringer i omgivelsene medfører at prosessene for å utvikle gode IKT-tjenester, endres. Det samme resonnementet brukes på endringer i ledelsesform, styringsstruktur og organisering.
Dette leder meg til mitt hovedpoeng:
Gjennomføring er viktigere enn utredninger
Veikart og scenarioteknikker har med årene fått langt mindre betydning. De er blitt erstattet med «analyser av endringer i omverden» som grunnlag for omstilling i en foranderlig verden. Det fører til endringer i både strategiutforming og gjennomføringsteknikker. NAV er et slikt eksempel som har forsøkt å omdanne den kunnskapskapitalen de høster fra Omverdensanalysene, til konkret handling:
- Strategien er blitt mindre detaljert, mer risikoorientert og bedre kommunisert – innad og utad.
- Gjennomføring av IKT-prosjekter skjer i raskere takt med fokus på «smidig utvikling», med kontinuerlige gevinstuttak og hvor feiling og læring underveis blir helt sentral.
- Innovasjon blir en sentral del av gjennomføringen som utføres av autonome og selvstyrte grupper i etaten som tenker, tester og prøver ut nye idéer underveis.
- Innovasjon kommer ikke fra topp-ledelsen, styret eller strategidokumenter, men fra engasjerte – i motsetning til tilfredse? – medarbeidere som jobber nært kundene, eller i samarbeid med eksterne leverandører. Det er neppe tilfeldig at hvert kapitel i Omverdensanalysen, er skrevet av en NAV-tilsatt.
- Den viktigste suksessfaktoren for omstilling ligger derfor i å utnytte og utvikle den kompetanse som de ansatte har. De ansatte blir «stadig yngre», kan lettere se nye teknologimuligheter og være mer effektive fanebærere for endringskompetanse fristilt fra «arven».
Utredninger gir god kunnskapskapital. Men ingen utredning gir et endelig – og kanskje ikke godt nok – svar. Det er omsetningen av denne kunnskapskapitalen til praktisk gjennomføring som er avgjørende.
Det er kanskje derfor NAV har vært så vellykket i sin omstilling de senere årene.
Slutt for Direktoratet for e-helse
