Mannen som avviste elektronikken

En ny bok om IBM-grunnleggeren Thomas Watson sr. tar feil når den framstilleren han som dataindustriens grunnlegger, skriver Arild Haraldsen.

Kevin Maney har skrevet en biografi om Thomas Watson sr., mannen som skapte IBM – det mest beundrede selskapet i USA i forrige århundre. Boken er basert på hittil ukjent materiale fra Watsons eget arkiv. Boken er spennende lesning, men uten perspektiver, og på avgjørende områder direkte feilaktig.

Maney fremholder at IBM ble det mest beundrede selskapet i USA av to grunner: For det første fordi han skapte en bedriftskultur som mange beundret og forsøkte å kopiere. For det andre fordi han skapte en helt ny industri – det kommersielle datamarkedet.

Det er riktig at Thomas Watson sr. skapte en bedriftskultur mange så opp til. Men Maney unnlater å drøfte svakhetene ved denne kulturen, og hvilke elementer – om noen – som kan være av verdi for dagens bedrifter.

Det er ikke riktig at Thomas Watson sr. skapte den kommersielle dataindustrien. Tvert om. Hans opptatthet av IBMs kjernevirksomhet forsinket IBMs inntreden i dataindustrien med mange år. Hadde ikke Thomas Watson sr. trukket seg tilbake i 1956 i en alder av 82 år (!), og overlatt roret til Thomas Watson jr., hadde IBM antagelig helt gått glipp av dataalderen.

Konkurranse eller ikke-konkurranse?

Thomas Watson sr. hadde noen år bak seg som mislykket selger, da han begynte i NCR i 1903. NCR solgte kassamaskiner til butikker. Watson ble her snart en av NCRs beste selgere.

Så skjedde en avgjørende episode i Watsons liv som senere skulle prege ham for resten av livet. Historien er godt kjent fra tidligere, men Maney gir mange nye detaljer. Men han unnlater å gå inn i en dypere drøfting av konsekvensene av episoden.

Episoden er denne: NCR gjennom sin mektige sjef John H. Patterson - som senere skulle bli Watsons forbilde – besluttet å etablere et stråselskap. Dette selskapet skulle tilby brukte kassamaskiner til langt under prisen som konkurrentene tilbød. Når konkurrentene fikk problemer skulle stråselskapet enten kjøpe dem opp eller sørge for at de gikk konkurs. Hensikten var rett og slett å fjerne konkurransen på fordekt vis. Watson ble leder for dette selskapet, og gjorde sin jobb utmerket helt til det hele ble avslørt.

At dette var ulovlig var hevet over enhver tid. At det også var umoralsk kunne ingen være uenig i. Unntatt Watson. NCR og personene bak, inkludert Watson, ble dømt for brudd på konkurranseloven, og ble i 1913 ilagt fengselsstraff. Før fengselsstraffen kunne iverksettes kom det imidlertid til et forlik som alle involverte godtok. Uten Watson. Han hevdet hårdnakket at han ikke hadde gjort noe galt. Siden det ikke var noen som ville forfølge saken overfor kun én person, ble det ikke noe mer ut av episoden. Bortsett fra at Watson fikk sparken i NCR.

Det Maney ikke drøfter inngående nok er at den holdningen som lå bak episoden – nemlig at konkurranse er usunt – også ble en del av den bedriftskulturen som Watson senere skapte i IBM. IBM førte en aggressiv patentpolitikk, tvang konkurrentene til enten å betale lisenser til IBM for bruk av patentene, eller selv utvikle nye patenter; utviklet proprietære løsninger for selve hullkortene, slik at kundene ikke kunne skifte ut maskiner med f.eks. konkurrentenes; og leaset ut maskiner i stedet for å selge dem, og torpederte dermed muligheten for etablering av et bruksmarked for hullkortmaskiner.

For alle disse forholdene måtte IBM føre lange antitrust-saker, og ble gradvis tvunget til å endre sin praksis. Hensikten var å bli kvitt konkurrentene. Watson så aldri poenget med konkurranse: Det gir ikke bare kundene flere alternativer; men det tvinger også bedriften til stadig nyutvikling. Konkurranse skaper fornyelse i en bransje. Den holdningen klarte ikke Watson sr. å ta inn over seg.

Bedriftskultur

Da Watson hadde fått sparken i NCR fikk han i 1914 tilbud om å lede et firma som kaltes C-T-R – en sammenslutning av flere ulike bedrifter som produserte og solgte maskiner til ulike formål, bl.a. hullkortmaskiner.

C-T-R var på konkursens rand når Watson overtok. Og fortsatte å være det i mange år fremover selv om de gradvis ble større og større, og fra 1924 ble hetende IBM. Thomas Watson sr. tok aldri noen strategiske grep for å bedre situasjonen. Det er i det hele påfallende gjennom hele biografien at Watson ikke agerte som en kunne vente at en bedriftsleder ville gjøre. Det gikk f.eks. mange år før Watson sanerte produktporteføljen og i stedet konsentrerte seg om kun hullkortmaskiner, en avgjørelse som verken var vanskelig eller kontroversiell å ta, overmoden som beslutningen var.

Men han skapte altså en bedriftskultur. Den kulturen besto av flere elementer:

Han innførte velferdsordninger for de ansatte, han oppmuntret kvinner til å gjøre karriere, han lønnet sine medarbeidere bedre enn andre bedrifter, han innførte "100%-klubben" for de selgere som nådde sine salgsmål, osv., tiltak som var uhørte i datidens Amerika. Men det var ingen "demokratisk" bedriftskultur som ble innført. For Watson hadde en autoritær og patriarkalsk lederstil – han visste alt bedre enn medarbeidere, som han ofte behandlet som uskikkelige barn.

Det de færreste vet, er at denne bedriftskulturen er en ren blåkopi av hvordan NCR fungerte. Alle elementene, tankene og idéene som utgjorde IBMs "spesielle" bedriftskultur er hentet fra NCR. Det er også kanskje det mest berømte elementet i denne bedriftskulturen – slagordet THINK, anmodningen om å strekke seg ennå litt mer overfor for å få solgt produktet. THINK ble første gang brukt av NCR.

Det eneste nye i bedriftskulturen han innførte, var synligheten i den offentlige debatt og tilstedeværelsen i det offentlige rampelyset. Watson gjorde noe så unikt som å "mene" noe i samfunnsspørsmål, og å bygge nettverk til politikere. Mest kontroversielt var det at han – som eneste bedriftsleder av betydning – støttet Franklin D. Roosevelt som president. Roosevelt var ellers ansett som en "sosialist" i vide næringslivskrefter i USA. At Watson sr. ikke var helt stø i sitt valg av politiske omgangsvenner viste seg ved hans støtte til Hitler, som det tok ham lang tid å innse var en feil.

Mens den spesielle form for bedriftskultur Watson innførte, og slagord som THINK, antagelig ikke lenger har noen appell, er det blitt mer vanlig å bygge opp bedriftens merkevarenavn gjennom lederens personlige fremtreden i offentligheten. Larry Ellison i Oracle og John Chambers i Cisco er eksempler på dette.

Overgang til dataindustrien

Når Maney sier at Thomas Watson sr. skapte den kommersielle datasindustri, tar han feil. Watson sr. så ikke verdien av elektronikk, eller av at elektronikk ville kunne skape et helt nytt marked. Elektronikk var i beste fall hos ham et tilleggselement til hullkortene. Den som så verdien av elektronikk var Thomas Watson jr.– Watsons sønn som faren ikke hadde spesielle høye tanker om, men som han – som den patriark han var – forsøkte å styre inn i sitt spor.

Riktignok satset Watson sr. mye på utviklingen av Howard Aikens MARK-maskin i 40-årene. Men den viste seg å være et teknologisk blindspor, som mer bidro til at Watson nedprioriterte arbeidet med datamaskiner i årene fremover. Han aviste f.eks. oppfinnerne av det som (noe feilaktig) er blitt kalt verdens første datamaskin ENIAC-maskinen ( Eckert og Mauchly) i 1946 da de forsøkte å få IBM interessert i datamaskiner.

IBMs forsøk på å lage datamaskiner var derfor halvhjertet. Den berømmelig SSEC-maskinen som i motsetning til ENIAC kunne programmeres, var en hybrid av moderne teknikk og gamle hullkort-elementer. Watson sr. motsatte seg f.eks. utviklingen av magnetbånd som erstatning for hullkort som lagringsmedium med den begrunnelse at informasjonen kunne avmagnetiseres. Da var det tryggere med de fysiske hullkortene.

Det var Thomas Watson jr. som så potensialet i elektroniske datamaskiner, men han fikk ikke frie hender av sin far. Derfor var Watson jr. svært interessert i at den antitrust-saken som foregikk i slutten av 40-årene skulle forby IBM den forretningsvirksomhet de drev for å hindre konkurranse og binde opp kunder. Hvis det skjedde, måtte IBM for alvor ha begynt å konsentrere seg om nye produkter, nemlig datamaskiner. Watson jr. satte altså sin lit til konkurransemyndighetene – og ikke til sin far – for at IBM skulle nyorientere seg.

Men ingenting avgjørende skjedde før Thomas Watson sr. trakk seg tilbake i 1956, og døde like etter i en alder av 82 år.

Fire år etter at Remington Rand med sin UNIVAC-maskin hadde skapt det kommersielle markedet for datamaskiner.

(Kevin Maney: "The Maverick and His Machine. Thomas Watson sr. and The Making of IBM",Wiley & Sons, 2003)

    Les også:

©Arild Haraldsen, 2003

Til toppen