Målrettet markedsføring gjennom effektiv analyse av virkemidlene må ikke undervurderes i forhold til markedet selv, om dette er det liten uenighet. Optimalisering av synergieffektene tillempes eller muliggjøres bare der ledelsen har en klart definert - utvetydig og strategisk forankret - målsetning i forholdet mellom uttalt plan/policy (qua aksjonærsynspunktet) og den virkelige anvendte kommunikasjonsstrategi.
En profilløs strategisk kommunikasjonsfilosofi medfører i utgangspunktet - les prosjektets initiale - og svært ofte aktivt bærende fase - en økonomisk eksponering uten nødvendig gradering av mulige mål, herunder controllers mulighet for "hands-on" kostnadskutt og passiv analyse.
Det man i internasjonale fora hittil har vært i stand til å slutte opp om, kan dermed sammenfattes i det følgende:
- operative/partiale ledelsesverktøy står ikke i et omvendt didaktisk forhold til hverandre
- forkast aldri koordinerte sentralstyrte (faktiske og tentative) markedsstimuli mot et målrettet innovativt momentum
- allokér ressursenes kontinuerlige strøm ut fra en i konsernets policy definert og forankret analysemodell, versus e.g. en mer tilfeldig fordeling basert på normaldistribusjons-prinsippet
- pre-segmental forecasting basert på demografiske og sosio-kulturelle data alene er en for snever tilnærming for produkter som markedsmessig befinner seg i innovatørfasen
Det kan virke banalt på oss i dag, men dette var inntil dotcom-boblen brast fremtredende og etablerte sannheter innen det internasjonale IT-ledelsesmiljøet. At man i etterhånd ikke lyktes, er omskrevet og omtalt til det kjedsommelige, dog uten at noen har gått analytisk til verks. Det gjør imidlertid forfatteren, professor Lytton Stratford-Upon-Avon ved Sheffield University i Storbritannia. Stratford-Upon-Avon har i en årrekke forelest om teknologi og teknologiledelse, og var så sent som våren 2002 gjesteprofessor ved det anerkjente AmTech Institute i Chicago.
I lys av hva IT-verden har vært igjennom de seneste årene, har Stratford-Upon-Avon foretatt grundige analyser av både rasjonell og behavioral art hos et stort spekter av aktører. Funnene er overraskende og burde representere reell lærdom for teknologi og gründermiljøer verden over.
I boken "How to act, react and proact. Structural, non-institutional considerations and semi-rational views on leadership in high-tech industries" viser Avon gjennom en eklatant didaktisk prosess hvordan teknologiprodukter/konsepter som i utgangspunktet burde score høyt på den såkalte "Fit-For-Success"(FFS)-skalaen over tid, vil tape seg og det av helt sentrale/fragmentale årsaker.
Avon trekker frem eksemplet med Netscape Navigator, et produkt som i sin tid så ut til å vokse rett inn i himmelen. Når det ikke skjedde, har det sitt opphav i den supra-strukturelle utviklingen som i det små hadde begynt å påvirke hele IT-industrien. Mens Navigator i 1997 hadde en FFS-koefissient på hele 9,3 (mot 3,2 for konkurrenten Internet Explorer), er dramatisk endret i 2002. En annerledes og mindre struktural/dedikativ tilnærming i forbindelse med trendanalysen rundt hvordan disse to konkrete produktene ville utvikle seg i takt med et stadig mer modent marked, ville faktisk vært overenstemmende med slik situasjonen er i dag.
Boken til Stratford-Upon-Avon bør være obligatorisk lesning for alle ledere i internasjonale IT-selskaper. Den er ennå ikke oversatt til norsk, men kan bestilles på engelsk på nettstedet
God helg.
