Multioperasjonell/dedikativ målstyring - veien til suksess?

I det internasjonale IT-ledelsesmiljøets diskurs om hvorvidt multioperasjonell/dedikativ målstyring bør være retningsbærende for hele bedriftens scenario versus en mer futuristisk modell, hersker det fremdeles stor uenighet. Men dreier det seg egentlig ikke bare om retorikk?

Målrettet markedsføring gjennom effektiv analyse av virkemidlene må ikke undervurderes i forhold til markedet selv, om dette er det liten uenighet. Optimalisering av synergieffektene tillempes eller muliggjøres bare der ledelsen har en klart definert - utvetydig og strategisk forankret - målsetning i forholdet mellom uttalt plan/policy (qua aksjonærsynspunktet) og den virkelige anvendte kommunikasjonsstrategi.

En profilløs strategisk kommunikasjonsfilosofi medfører i utgangspunktet - les prosjektets initiale - og svært ofte aktivt bærende fase - en økonomisk eksponering uten nødvendig gradering av mulige mål, herunder controllers mulighet for "hands-on" kostnadskutt og passiv analyse.

Det man i internasjonale fora hittil har vært i stand til å slutte opp om, kan dermed sammenfattes i det følgende:

- operative/partiale ledelsesverktøy står ikke i et omvendt didaktisk forhold til hverandre

- forkast aldri koordinerte sentralstyrte (faktiske og tentative) markedsstimuli mot et målrettet innovativt momentum

- allokér ressursenes kontinuerlige strøm ut fra en i konsernets policy definert og forankret analysemodell, versus e.g. en mer tilfeldig fordeling basert på normaldistribusjons-prinsippet

- pre-segmental forecasting basert på demografiske og sosio-kulturelle data alene er en for snever tilnærming for produkter som markedsmessig befinner seg i innovatørfasen

Det kan virke banalt på oss i dag, men dette var inntil dotcom-boblen brast fremtredende og etablerte sannheter innen det internasjonale IT-ledelsesmiljøet. At man i etterhånd ikke lyktes, er omskrevet og omtalt til det kjedsommelige, dog uten at noen har gått analytisk til verks. Det gjør imidlertid forfatteren, professor Lytton Stratford-Upon-Avon ved Sheffield University i Storbritannia. Stratford-Upon-Avon har i en årrekke forelest om teknologi og teknologiledelse, og var så sent som våren 2002 gjesteprofessor ved det anerkjente AmTech Institute i Chicago.

I lys av hva IT-verden har vært igjennom de seneste årene, har Stratford-Upon-Avon foretatt grundige analyser av både rasjonell og behavioral art hos et stort spekter av aktører. Funnene er overraskende og burde representere reell lærdom for teknologi og gründermiljøer verden over.

I boken "How to act, react and proact. Structural, non-institutional considerations and semi-rational views on leadership in high-tech industries" viser Avon gjennom en eklatant didaktisk prosess hvordan teknologiprodukter/konsepter som i utgangspunktet burde score høyt på den såkalte "Fit-For-Success"(FFS)-skalaen over tid, vil tape seg og det av helt sentrale/fragmentale årsaker.

Avon trekker frem eksemplet med Netscape Navigator, et produkt som i sin tid så ut til å vokse rett inn i himmelen. Når det ikke skjedde, har det sitt opphav i den supra-strukturelle utviklingen som i det små hadde begynt å påvirke hele IT-industrien. Mens Navigator i 1997 hadde en FFS-koefissient på hele 9,3 (mot 3,2 for konkurrenten Internet Explorer), er dramatisk endret i 2002. En annerledes og mindre struktural/dedikativ tilnærming i forbindelse med trendanalysen rundt hvordan disse to konkrete produktene ville utvikle seg i takt med et stadig mer modent marked, ville faktisk vært overenstemmende med slik situasjonen er i dag.

Boken til Stratford-Upon-Avon bør være obligatorisk lesning for alle ledere i internasjonale IT-selskaper. Den er ennå ikke oversatt til norsk, men kan bestilles på engelsk på nettstedet

God helg.

Til toppen