Oracle vs. folket

Oracles forsøk på å kjøpe opp Peoplesoft har kun ett formål: Å bli kvitt to konkurrenter i ett smekk.

Oracles forsøk på å kjøpe opp Peoplesoft og J. D. Edwards er en av de råeste maktkampene i IT-bransjen noensinne. Hvis noen er i tvil se www.oracle.com/peoplesoft. Oppkjøpet er ikke innrettet mot å gi markedet – folket – bedre tjenester. Den har kun ett formål – bli kvitt to konkurrenter i samme slengen.

Hvis oppkjøpet lykkes – og det er fremdeles et stort hvis, fordi det er slett ikke sikkert at verken aksjonærene eller de amerikanske konkurransemyndigheter tilllater det – vil Peoplesofts og J. D. Edwards produkter bli lagt døde og grundig begravet. De ansatte vil i stort monn bli sagt opp og kundene vil bli fortalt at de nok bør velge Oracles ERP-system i fremtiden. Og de har ikke mange valg. Med Peoplesoft og J.D. Edwards ute av konkurransen, og med et Siebel i store problemer, står det praktisk talt kun to leverandører tilbake i denne ligaen: SAP og Oracle.

Måten dette gjøres på fra Oracles side er tilnærmet genial. Peoplesoft la nylig inn bud på J. D. Edwards. Oracle – som lenge har kunnet tenkt seg Peoplesoft – valgte da å slå to fluer i samme smekk: Stille aksjonærene overfor valget mellom å ta en sikker gevinst nå ved å akseptere Oracles tilbud, eller vente på en usikker gevinst i fremtiden ved å se om Peoplesoft og J. D. Ewards vil kunne klare å lage synergieffekt av sin fusjon.

Dét valget vil for mange være lett.

Det det dreier seg om er konsolidering. Markedet for ERP-systemer vil nødvendigvis bli skrumpet inn relativt raskt; det er ikke plass til så mange. Spørsmålet er om markedet og konkurransen skal vise hvem som er ”survival of the fittest”, eller om det er Oracles lommebok som skal avgjøre det hele.

La oss minnes bakgrunnen:

I 70-årene fant to tyske IBM-ere ut at det var dumt å skrive samme type applikasjon om og om igjen for nye kunder. Hvorfor ikke lage én applikasjon som omfattet alle funksjoner i en bedrift, altså lage et standardsystem for innkjøp, logistikk, produksjonsplanlegging, markedsføring, regnskap etc.? For bedriftene ville dette innebære at de ville få ett system å forholde seg til, samtidig som de ville kunne ta ut effektiviseringsgevinster ved at funksjonene bedre kunne integreres. For leverandøren av slike systemer ville det bli lavere produksjonkostnader for utvikling av et slikt system, men desto høyere vedlikeholds- og serviceinntekter fordi et slikt system ville ha lengere levetid. Og ved slutten av systemets levetid, hadde kunden vendt seg så mye til systemet, at det ville bli vanskelig å velge noe annet neste gang. – Resultatet ble SAP, som ble den første virkelig store leverandør av ERP-systemer (Enterprise Resource Processes).

Parallelt – men helt uavhengig av dette – oppsto det en "management-teori" i USA som het Business Re-engineering (BRP), som i korthet går ut på at bedriftene bør totalt renovere sine interne prosesser for radikalt å kutte sine interne kostnader. Her fant ERP-systemene og BRP-tenkningen sammen: Bruk BPR som implementeringsteknikk for å oppnå størst mulig effekt av ERP.

I tillegg kom at implementeringen av slike systemer ble lagt til store velrenommerte konsulentselskaper som Andersen (nå Accenture), Cap Gemini (senere slått sammen med Ernst&Young), og PWC (nå en del av IBM). Samtidig følte mange kunder at de like gjerne kunne løse år 2000-problematikken ved å skifte ut sine IT-systemer med ERP-systemer.

Resultatet ble en bonanza av IT-investeringer utover i og særlig i slutten av 90-tallet, og hvor både systemleverandører (SAP, Oracle, PeopleSoft. J. D. Edwards, Baan, SSA, etc) og "sertifiserte" ERP-konsulentfirmaer, levde høyt på etterspørselen.

Etter århundreskiftet måtte nødvendigvis IT-investeringene gå dramatisk ned etter den opphaussing som skjedde i årene tidligere. Dotcom-bølgen dempet noe på det til å begynne med, til rekylen satte inn også der.

Resultatet er blitt behov for konsolidering. De store konsulentfirmaene har slått seg sammen og redusert sin stab. Det samme gjaldt leverandørene av ERP-systemer. Baan og SSA er borte, Siebel (som riktignok spesialiserer seg på den CRM (Customer Relationship Management) og ikke SCM (Supply Chain Management), sliter tungt, og taper i dag markedsandeler i betydelig grad til SAP. Og Peoplesoft og J. D. Edwards søker som nevnt sammen.

De eneste som klarer seg godt er SAP som i dag er langt større enn de andre med sine drøyt 40 prosent av verdensmarkedet – og som nå står overfor et lederskifte med ny giv.

Oracle minner mer og mer om Microsoft. Microsoft oppnådde dominans på operativsystem til PC-er. På det grunnlag laget de en pakke med kontorstøtte-applikasjoner nært knyttet opp til operativsystemet. Det var vellykket. Microsoft tjente penger, og fikk en lommebok så velfylt at de er i stand til hva som helst.

Det samme gjør Oracle. De er markedsledende på relasjonsdatabaser. På det grunnlag lagde de en ERP-applikasjon som utnytter databasens egenskaper. Det har vært så vellykket at de har fått det sterkeste kortet i enhver konkurranse – en velfylt lommebok.

De har også noe annet felles: Erobringen av markedet ligger i integrasjon og enkelthet i bruk, ikke i "best of breed", altså nisjeprodukter som er det beste på hver sine områder.

Det er et spørsmål hvor lenge denne holdningen med å binde opp folket til en enkelt leverandørs produkter holder. Snart kommer Web Services og semantiske applikasjoner som river grunnen under den strategien.

    Les også:

Til toppen