|
I tidligere leksjoner har vi sett på hvordan vi driver smart prospektering for å generere nye kundeleads og hvordan vi ved hjelp av gode telefonmanus skaper nysgjerrighet hos prospektet og derved får møter. Vi har også laget en konkret prosedyre for hvordan vi skal gjennomføre proffe salgsmøter og ved bruk av relevante referanshistorier avdekke kjøpers smerte. Vi diskuterte videre hvordan vi ved hjelp av spørsmål jobber for å skape en handlingsorientert løsningsvisjon som er vinklet til fordel for vårt produkt. I forrige leksjon gjorde vi et sprang til sluttføringsfasen hvor vi diskuterte viktigheten av å dokumentere kjøpers avkastning ved å investere i vårt produkt. I dag er teamet oppfølging. Vi skal se på hvordan vi følger opp møter med sponsorer og beslutningstagere. Den jevne selger har for vane rutinemessig å sende tilbud i etterkant av et møte, uavhengig av om han har avdekket kjøpers smerte og hjulpet kjøper med å utvikle en løsningsvisjon knyttet til selgers produkt. |
DET BEDRIFTS- KRITISKE SALGET |
|
Hele serien:
|
I Strategisk Løsningsorientert Salg har vi ikke for vane å følge opp møter opp med tilbud. Vi benytter i stedet et verktøy vi kaller oppfølgingsbrev.
Artikkelen fortsetter etter annonsen
annonsørinnhold
30.000 strømmet til Las Vegas for Google Cloud Next. Dette var høydepunktene
Oppfølgingsbrevet dokumenterer vår forståelse av møtet
Artikkelen fortsetter etter annonsen
annonse
Skal knekke Silicon Valley-koden: – En «fast track» for global skalering
Oppfølgingsbrevet skal dokumentere møtet og være et middel for å fremforhandle en kjøpesyklus i kjøpers organiasjon.
Eksempel på oppfølgingsbrev til sponsor
| Lars Larsen, Salgs- og markedsdirektør ABC AS. Oslogata 99, 0123 Oslo Oslo, 10.01.2002 Takk for din interesse for HandsOn AS. Hensikten med dette brevet er å oppsummere vår forståelse av møtet samt legge frem et forslag til handlingsplan. [SMERTE] Du fortalte meg at ditt største problem var store svingninger i salget, vansker med å forecaste omsetningen fra måned til måned, samt kvartalsvis svikt i forhold til salgsbudsjett på opptil i 20%. [ÅRSAK] Årsakene du oppga var store variasjoner i salgsstaben hva kunnskaper og evner angår og derved store svingninger i salgsproduktiviteten mellom de forskjellige selgerne og for den enkelte selger fra måned til måned. Produktene deres er kompliserte og har derfor en langs salgssyklus. Alt dette gjør det vanskelig å vurdere innholdet i salgspipen på en konsekvent, målrettet og treffsikker måte. [VISJON] Du sa at du trengte et program for å løfte alle selgere opp på samme nivå, gi dem en metode å følge, samt et system slik at du kan følge opp, evaluere, og gradere kvaliteten og kvantiteten i hver enkelt selgers salgspipeline samt hele salgsstabens salgspipeline. [ENIGHET OM Å GÅ VIDERE] Du sa deg villig til å ta en nærmere titt på vårt løsningsorienterte salgsprogram, og dersom vi er i stand til å bevise overfor deg at programmet vårt kan hjelpe deg med å løse problemene, ville du introdusere meg til daglig leder hos dere, Ole Olsen. [KJØPESLÅING OM TILGANG] Du nevnte at han ikke er særlig fornøyd med å måtte melde til styret at selskapet ikke greier budsjettet i inneværende kvartal som følge av salgssvikt. Du nevnte også at det ikke er første gang dette skjer. [FORSLAG TIL BEVISFØRING] Jeg har avtalt en prat for deg med salgsdirektør hos TTT AS, Kasper Kaspersen torsdag 13. Jeg er sikker på at du vil like å høre hva han har å fortelle, og at du vil bistå oss med å introdusere HandsOns løsningsorienterte salgsprogram til hele selskapets deres. Med vennlig hilsen, Jens Kanden, Partner HandsOn AS |
Eksempel på oppfølgingsbrev til beslutningstager
| Ole Olsen, Daglig leder ABC AS, Oslogata 99, 0123 Oslo Oslo, 20.01.2002 Takk for møtet i dag mellom deg selv, Lars Larsen og undertegnede. Jeg tror det var vel anvendt tid for ABC og HandsOn. [SMERTE] I møtet bekreftet du at din viktigste utfordring er sviktende overskudd og uforutsigbarhet som følge av omsetningssvikt. Du sa at selskapet lå nesten 10 prosent etter budsjett i inneværende kvartal som følge av dette. [ÅRSAK] Årsakene til problemene er sviktende og varierende salgsresultater som følge av at dere selger kompliserte produkter med lang salgssyklus, og at dere har store variasjoner i salgsstaben hva kunnskaper og evner angår. Alt dette gjør det vanskelig å forecaste salget på en treffsikker måte. [VISJON] Du sa at du trengte et konkret, målrettet og forståelig program for å trene opp salgsstaben, både når det gjelder eksisterende og nye selgere. Alle selgere må bringes opp på et felles kunnskapsnivå. Videre må programmet gi selgere de nødvendige verktøy, metoder, og prosesser til å kunne prestere jevnt over tid. De samme verktøy og metoder må gi salgsledelsen muligheter på en strukturert måte å følge opp, måle, og benchmarke hver enkelt selger slik at salgsledelsen er bedre i stand til treffsikkert å forecaste salget hver måned. [FREMDRIFT] Basert på det vi er enige om, vil jeg foreslå følgende fremdriftsplan. Kan du og Lars ta en titt på den, så ringer jeg den 23. for å høre hva dere synes. Med vennlig hilsen, Jens Kanden Partner HandsOn AS |
Utkast til fremdriftsplan for ABC AS
| BEGIVENHET | UKE | GÅ VIDERE/AVSLUTT |
| Telefonintervju med nøkkelselgere | 10. feb. | * |
| Telefonintervju med salgssjefer og teamledere | 13. feb | * |
| Telefonintervju med nøkkelkunder | 15. feb. | * |
| Oppsummering for toppledelsen slik at den selv kan se styrken i programmet ved å delta på en HandsOn salgsworkshop | 20. feb. | * |
| Kostnadsestimat for HandsOns salgsprogram | 27. feb. | * |
| Vurdere suksesskriterier og avkastningskrav | 27. feb. | * |
| Videre utkast til implementeringsplan | 3. mars | * |
| Endelig godkjenning av implementeringsplan | 8. mars | * |
| Oppstart skreddersøm av programmet | 8. mars | |
| Første treningssesjon for salg- og markedsledelse | 15. mars | |
| Første treningssesjon for salgsstab | 22. mars | |
Se hele artikkelserien:
