Så et enormt marked med gammeldags teknologi og behov for nye løsninger. Nå er selskapet verdt milliarder

Mange oppfattet trykkeribransjen som kjedelig og utdatert, men Gelatos gründer Henrik Müller-Hansen så noe helt annet. Han så et enormt marked med gammeldags teknologi og behov for nye løsninger. Han fikk Pål T. Næss og Mike Arbuzov med på laget, og bygget selskapet stein for stein.

I årevis holdt de en lav medieprofil. I 2015 ble Gelato for første gang nevnt i norske aviser, og med ett var selskapet spådd til å bli Norges neste milliardeventyr.

På tross av at Gelato ikke eier trykkerier, på samme måte som Airbnb ikke eier hoteller, er de på vei til å snu opp ned på en industri som globalt omsetter for 800 milliarder dollar årlig. Produktene deres kan leveres til digitale trykkerier i over 100 land, fra Japan til Mexico, via én enkel nettsky.

Hvordan er det mulig å gå fra null til hundre, fra et kontor på 12 kvadratmeter og ikke ha råd til å kjøpe kaffe latte, til å bli et selskap verdt milliarder?

Etter å ha fullført siviløkonomstudiene ved Handelshøyskolen i Stockholm begynte Henrik som assistent til Lars-Johan Jarnheimer, konsernsjef for Tele2 Group, og Jan Stenbeck, en legendarisk svensk gründer som hadde en unik evne til å oppdage nye trender og forretningsmuligheter tidlig. Ved å jobbe med Stenbeck lærte han to viktige prinsipper for entreprenørskap: Tenk stort, og ønsk endring velkommen.

– Jan pleide å sitere den amerikanske F1-føreren Mario Andretti: «Om alt synes å være under kontroll går det ikke raskt nok.»

Han lærte også at det var mye enklere å leve opp til disse prinsippene dersom bedriften ikke eide de fysiske produksjonsmidlene.

– I dag skaper du verdier gjennom å koble sammen maskinvare via programvare eller «software is eating hardware».

I løpet av tre år jobbet Henrik seg oppover i den Stenbeck-eide mobiloperatøren Tele2 og ble sjef for deres norske satsing. I 2006 var Tele2-tiden over og Henrik tok en velfortjent ferie i Portugal. Mens han lå på stranden og leste en bunke aviser og internasjonale magasiner, fikk han idéen om å starte en bedrift som kunne endre trykkeribransjen radikalt, eller «disrupte» som det heter på godt norsk. Det første han gjorde etter ferien var å starte selskapet Optimalprint, som senere ble døpt om til Gelato. Han fikk med seg Pål T. Næss og Mike Arbuzov.

– Pål og jeg gikk gjennom mye i Tele2 Norge. Han var en del av mitt lederteam og gjorde en fantastisk jobb som COO. Vi kjente hverandre godt og våre egenskaper utfylte hverandre. Mike Arbuzov jobbet også sammen med meg i Tele2, og var et geni på programvareutvikling.

Det ferske teamet startet i et av Oslos billigste og minste kontorlokaler.

– Kontoret var bare på 12 kvadratmeter, og uten toalett, det måtte vi låne på den lokale kaffebaren.

Selskapets hovedmål i starten var å hjelpe kundene med å lage og bestille trykksaker via Internett.

– Mange gründere forteller en historie om hvordan de lyktes. Det framstår som om de visste og kunne alt fra starten av. Det er aldri så enkelt. I begynnelsen visste jeg bare at det var en stor global industri med en etterspørsel mer enn to ganger større enn programvareindustrien, og med en overkapasitet som var seks ganger større enn etterspørselen.

– Jeg gikk til 50 trykkerier. Alle jeg møtte snakket om maskinvare. Ingen snakket om programvare og ingen snakket om kundene.

Derfor gjorde Henrik det til et prinsipp. Så snart han begynte å få kunder, ringte han dem, og ba om tilbakemelding. Pål og Henrik så på hver klage som en mulighet til å lære og ta de rette beslutningene.

I løpet av seks år klarte de å bygge opp en bedrift som nådde ut til kunder i mange land. De brukte markedsføringskanaler på nett, først og fremst Google. Inntekten var ustabil, så de tok ikke ut lønn eller hentet inn ekstern kapital. For å kunne holde det gående uten fast inntekt brukte de sparepengene. I tillegg solgte Henrik og kona leiligheten og leide et midlertidig sted. De kvittet seg med dyre biler og kuttet ned på nesten alt.

– Vi visste aldri hva vi skulle ha til middag. Vi gikk på matbutikken hver dag, og kjøpte mat som holdt på å gå ut på dato, eller var på salg.

Kona til Henrik forsørget familien i flere år, helt til hun en dag ga ham et ultimatum.

– Hun hadde kjøpt en kaffe latte, og jeg kritiserte henne for å bruke så mye penger på en kaffe. Jeg syntes det var økonomisk uforsvarlig. Da fikk hun nok og sa at dette var uutholdelig. Jeg fikk beskjed om at jeg enten måtte fikse situasjonen, eller gjøre noe annet. Det fikk meg til å forstå at det var på tida å få inn investorer og utvide til nye markeder.

Gründerne innså at å være avhengige av Google som markedsføringskanal ikke var bra i det lange løpet. Samtidig ble Optimalprints teknologi, og fakturerings- og distribusjonsløsning, stadig mer etterspurt blant andre aktører i den globale trykkindustrien. I 2014 hentet de derfor inn eksterne investorer, kalte selskapet for Gelato, flyttet til nye lokaler på Fornebu og endret retning. De skulle ikke lenger være et B2C-selskap, men bli et plattformselskap som jobbet på tvers av B2C og B2B. I dag er satsningen en realitet.

– Da kunne vi fokusere både på individuelle kunder, trykkeripartnere og store globale bedriftskunder.

Kundene kan være alt fra et multinasjonalt selskap, som skal levere trykksaker til alle sine internasjonale kontor, til en privatperson som vil få bryllupsinvitasjoner trykket opp så raskt som mulig.

Deres nye plattform er tilgjengelig i over 100 land, og de kan i teorien levere trykksaker til over seks milliarder mennesker. Det kan de gjøre ved å sette folk, selskaper og digitale trykkerier rundt om i verden i kontakt med hverandre. Oppdrag lagres og deles i en nettskytjeneste. Henrik påpeker at plattformen løser to problemer: Produksjon av unødvendig mange trykksaker, og transport over lange distanser.

– Dersom et globalt konsulentselskap for eksempel bestiller trykksaker, er det ofte produsert på ett sted, og deretter sendt til kontorene verden rundt. Leveringstiden er på to til seks uker, og kundene forventer forsinkelser og tollproblemer, så de bestiller mer enn de trenger.

– Bruker de plattformen vår vil trykksaken bli produsert lokalt, og sendt til kunden normalt innen 48 timer. Vi har en visjon om å kutte transportavstandene med inntil 90 % og volumene med 50 %. Det er ingen grunn til at man skal trykke for mange eksemplarer, eller bruke mye penger, tid og CO2 på transport av trykksakene. Dette er attraktivt for globale selskaper, og allerede har Hydro, Jotun, Elkem, Lufthansa Cargo og mange flere tatt i bruk plattformen.

Ifølge Henrik forbedrer Gelatos plattform også fargegjengivelse og kvalitet. Trykksakene er produsert med de samme innstillingene, og den samme prosessen, på lignende papir og maskiner verden over.

– Målet er å bygge verdens mest intelligente nettskytjeneste for printindustrien gjennom å digitalisere prosesser, redusere kostnader og minske miljøutslipp.

Tror du dere har funnet riktig produkt, marked og kunder?

– Jeg tror aldri vi finner riktig match mellom produkt og marked. Tele2 var et vellykket selskap, og vi sa at fasttelefoni ville utkonkurrere Skype. Så begynte kundene å bruke Skype, og det viste seg at vi tok feil. Endring er det eneste som er konstant.

– For noen år siden ville ikke HP og Xerox snakke med oss, de svarte ikke på vår e-poster eller våre forsøk på å ringe. I dag er de våre viktigste partnere, og Gelato er omfavnet av begge selskapenes toppledelse. De presenterer oss til trykkerier over hele verden. Du må holde ut, og ikke gi opp.

Gelato omfavner endring, men er også opptatt av å definere grunnleggende sannheter for deres bransje. Hva er det som garantert ikke kommer til å endre seg i årene fremover?

– Kundene kommer aldri til å ønske at produktet blir dyrere, eller leveres langsommere, enn i dag. Personalisering er en viktig trend, og kundene fremover vil neppe si: «Jeg vil ha det mindre personlig.»

Bærekraft er et annet grunnleggende prinsipp som Gelato tar med seg i alt de gjør. Han viser til selskapets 90/50 målsetting. Målet er å kutte volumet kundene trykker med 50 prosent og redusere transportdistansene med opptil 90 prosent.

– Klimaendringene er reelle. De vil påvirke bedriftene, og måten de driver på med stor kraft. Vårt bidrag er å hjelpe dem i å kutte varetransporten over landegrensene, og å redusere produksjonsvolumene. 90/50 visjonen er noe som våre kunder tiltrekkes mest av, og som motiverer teamet. Det er stor motivasjon å bygge noe som påvirker verden positivt.

Gelatos globale eksponering og ekspansive satsing har ikke gått ubemerket blant jobbsøkere. Mens de i første årene ikke fikk noen jobbsøknader, mottar de nå flere tusen søknader årlig.

– Da folk begynte å søke jobber hos oss, måtte Pål krangle med meg hver gang han ville ansette noen. Jeg syntes for det meste at vi burde si nei. Du bør aldri senke terskelen når det gjelder krav til søkere, uansett hva. Noe som betyr at jeg mest sannsynlig aldri ville fått jobb i Gelato i dag. Jeg er faktisk heldig som kom inn på riktig tidspunkt.

Hvordan bygger du kultur?

– Jeg leter etter mennesker som har jobbet i toppselskaper og som har studert på gode skoler. Jeg velger folk utfra noe jeg kaller «bestemorsprinsippet». Da du overnattet hos besteforeldrene trådte enkle regler i kraft: Kom i tide, vis respekt, ikke lyv og så videre. Jeg leter etter dem som deler slike enkle verdier.

Gelato har nå ansatte fra over 25 land, og mange av dem har flyttet til Norge for å jobbe her.

– Vi elsker å bygge Gelato i Norge, selv om vi i dag også har kontorer i London, Boston, Shanghai, Mumbai med videre. Det har med gjennomsiktigheten, livskvaliteten, teknologi-infrastrukturen og tilgangen til IT-talenter å gjøre. Vi har heller ikke hatt noen problemer med å be folk flytte til Norge for å jobbe for oss. Det er enkelt for utlendinger å etablere seg her. Enkelheten i å drive et selskap i dette landet er en unik konkurransefordel.

Gelato viser sin takknemlighet over å være basert i Norge ved aktivt å delta i det norske økosystemet for oppstartbedrifter.

– Vi tror innovasjon drives av utdanning, og vi ønsker velkommen alle initiativer som fører Norge videre mot å bli en entreprenørskapshub i verdensklasse. Vi vil gi tilbake til samfunnet, ved å dele kunnskap og vårt nettverk med andre. Det handler rett og slett om samfunnsansvar.

Derimot skulle han gjerne se en endring av vår nordiske tendens til å være kritiske når enkelte tenker stort.

– Jeg tror det er på tide å ha en mer global ambisjon i kommunikasjonen som gründer og entreprenør. Uten å tenke stort, og tørre å stille spørsmål ved status quo, ville vi aldri vært der vi er i dag.

Hvordan er det å være gründer?

– Det er som å være i en labyrint. Du havner stadig i blindgater og må starte på nytt. Ben Horowitz har et sitat om dette: «Jeg sov som et barn: Jeg våknet opp annenhver time og gråt».

– Du behøver motstandsdyktighet, og evnen til å aldri noensinne gi opp. Du må jobbe hardt, ofte døgnet rundt, og støtte deg på en krystallklar visjon. Alle i teamet må dele denne visjonen og lidenskapen for å få den til å bli virkelighet. Hvis du ikke vet hvorfor dere eksisterer, kan du ikke mobilisere krefter til å jobbe døgnet rundt. Om du holder fast i visjonen din, kan du og teamet ditt flytte fjell.

Henrik sier at det er utfordrende å starte et selskap og å være entreprenør, særlig hvis du vil være «disruptiv».

– Som Jeff Bezos fra Amazon sier: «Om du vil disrupte, må du være villig til å bli misforstått, av og til i lang tid.»

– Omtrent ett år inn på denne reisen møtte jeg en eks-kollega som sa: «Så, hvordan går dette lille trykkeriet ditt?» I all din ensomhet er det lett å bli provosert av slike kommentarer. Men du må bare tåle det, og holde fokus på visjonen din. Mange vil tro du er gal. Det er ikke nødvendigvis så ille.

• Les flere av Maria Amelies gründerintervjuer på denne siden »