Netthandelgiganten Boozts eksplosive vekst håndteres av hjemmebygde systemer

Så langt har Boozts 125-manns tekniske utviklingsavdeling bygget rundt 15 IT-systemer som virksomheten opererer i dag.

– Det gir oss et fortrinn når det gjelder å kunne styre prosessene og prioriteringene våre og dermed styrke ytelsen vår mot kunder og partnere, forklarer Jesper Brøndum, teknologidirektør i den digitale motekjempen Boozt.

Strategien med å ta hånd om alle kjerneprosessene og ha en hånd på rattet, har betydd at Boozt kjører med det man kan kalle «et stramt skip», en effektiv virksomhet der man ikke er spesielt avhengig av andre.

– Vi er fortsatt avhengige av betalingsløsninger og distributører. Men vi prøver å minimere avhengigheten ved å ha så mye kontroll over prosessene våre som mulig, sier Brøndum.

De siste to til tre årene har nettbutikken hatt en vekst på 25 prosent per år. Hvis du vil konkurrere med lignende butikker og levere varer innen to dager, er det kritisk at logistikksystemene fungerer optimalt.

– Systemene må være i stand til å håndtere vekst- og toppdager som Black Friday. Så teknisk må vi alltid være et godt stykke foran virksomheten, sier Jesper Brøndum, som mener det har vært en klar fordel å legge alle systemene i Google Cloud i stedet for som før, å sette opp ekstra fysiske servere med hostingpartnere.

Egen robotkontroll

I forrige uke gikk Boozt på børs i Danmark for å forberede seg på enda mer vekst. Og teknologi – både ny og mer av den – er en av de største kostnadene selskapet pådrar seg når det gjelder vekst.

For ti år siden flyttet selskapet inn på lageret i Skåne, Sverige, og i 2016 implementerte det en enkelt kube av Autostore-roboter som fulgte med et ferdig robotstyringssystem. Da lageret vokste til to kuber med 450 roboter, hadde Jesper Brøndum og hans avdeling problemer med å betjene de to kubene slik at de kunne opereres uavhengig av hverandre. Så noen uker før Black Friday i fjor lanserte selskapet sitt eget robotkontrollsystem. Det ga litt svette i pannen, innrømmer Jesper Brøndum, som imidlertid ikke har angret på avgjørelsen.

– Med vårt eget system har vi forbedret ytelsen og fått muligheten til å optimalisere hvordan kubene kjører hver for seg. Hvis vi for eksempel har varer fra begge kuber til samme kunde, kan vi sørge for at varene blir trukket ut samtidig, slik at du ikke trenger å vente på den andre kuben, sier han.

Planen er å utvide til 650 roboter i løpet av de neste tre årene. Med et lager som sender 20.000-30.000 bestillinger ut av porten om dagen, er det hans jobb å håndtere en utvidelse, forklarer Jesper Brøndum.

– Vi er i ferd med å gjøre endringer i et operativsystem mens virksomheten kjører. Men vi takler det ved å løpe i kontrollert tempo med mindre utgivelser opptil 50 ganger om dagen med mindre funksjonalitetsforbedringer, så risikoen er relativt liten. Dette betyr at vi nesten alltid kan release mens produksjonen eller nettbutikken kjører uten problemer.

Med integreringen av en tredje kube kjenner han prosessen, og vil på samme måte begynne langsomt med få gjenstander i den nye kuben, slik at omfanget av problemene som skulle oppstå kan holdes på et lavt nivå.

Teamet må kunne dele to pizzaer

For ti år siden var Jesper Brøndum den eneste tekniske ansatte. Da selskapet lanserte den første nettbutikken, besto avdelingen av 12 mann, men allerede nå har teknologiteamet svulmet opp til 125 mann. For å holde organisasjonen lett, jobber avdelingens teknologidirektør med smidig prosjektledelse, som betyr null prosjektledere.

– Vi har utviklerne – og de er i nær kontakt med forretningsteamet vårt, som har ledelse og hjelp til å prioritere og administrere spesifikasjoner og lignende, forklarer Jesper Brøndum om prosessen, som også innebærer et kutt i teamstørrelse, slik at teamene ikke overstiger en «2-pizzastørrelse».

– For to år siden opprettet vi mindre tverrfunksjonelle team, som helst ikke burde være større enn 6–8 mann, slik at du kan se hva de andre gjør. Det var en måte å gjøre det enkelt å vokse uten for mange mellomnivåer, og uten at det hele ble for tungt, sier han.

– Det har gitt oss litt effektivitet og gjort det morsommere og spennende for mange av utviklerne våre, fordi en større del av ansvaret er plassert i det enkelte teamet.

Innovasjon er en flaskehals

Til gjengjeld kan det godt gi den tekniske ledelsen på fem mann sommerfugler i magen å avgi den kontrollen og oversikten som ledelsen har vanligvis hatt når den har sittet og fordelt ressurser og prosjekter.

– Nu tar vi den strategiske beslutningen om å lage et finanssystem, og så ligger mye av kontrollen over prioritering og performance ute i det enkelte teamet, forklarer Jesper Brøndum.

Den smidige tilnærmingen betyr at ledelsen kanskje ikke kan skrive store femårsplaner. På den annen side prøver teknologiledelsen å holde stramme tøyler på det Jesper Brøndum kaller en «potensiell flaskehals»: innovasjon.

– Derfor har vi opprettet et «teknologiråd» som jobber med teknologisk arkitektur og sørger for at vi jobber mer på tvers av teamene med for eksempel søketeknologi, sier direktøren.

– Så til tross for at vi kjører mye fra dag til dag og stadig vokser, sørger vi som ledelse for at det også er rom for å drive innovasjon.

Denne artikkelen ble først publisert av Ingeniørens proff-tjeneste Tech Management. De er tilgjengelig på norsk for abonnenter av Ekstra gjennom vår samarbeidsavtale.