Waypoint hos If er blant Nordens største .NET-prosjekter. Etter mer enn ti år er det langt fra ferdig

VÆKERØ, OSLO (digi.no): Forsikringsselskapet If ble etablert 1998 som et resultat av at skadeforsikringsvirksomhetene til norske Storebrand og svenske Skandia ble slått sammen. I 2001 kom også finske Sambo inn. I dag er selskapet heleid av Sampo-gruppen og opererer i det meste av Norden, samt Baltikum.

I forbindelse med disse sammenslåingene arvet selskapet blant annet en mengde IT-systemer.

– Vi har stort sett fått noen systemer fra hvert land, systemer som i utgangspunktet gjør det samme. De hadde det også til felles at de ikke var spesielt framtidsrettet, forteller Kjell Rune Tveita, CIO i If, til digi.no.

Kjernesystemene

Etter å ha gjennomført det Tveita omtaler som de enkle tingene på IT-siden, som å samle infrastrukturen i ett datasenter, standardisere på pc-siden og lage felles epostløsninger, ble det rundt 2005/2006 besluttet at det var på tide å også gjøre noe med selskapets kjernesystemer.

Kjernesystemene hos If er systemer som inneholder priser, produkter og skader.

– Der sitter du og etablerer for eksempel et produkt som kanskje er for biler, og så lager du en tariff på dette, hvor du ber kunden om visse data for å kunne sette en pris. Produktet må du kunne koble opp mot kunder, og det må kunne håndtere skader når de dukker opp i tilknytning til dette produktet, forklarer Tveita.

– Vi hadde 20 systemer som i utgangspunktet gjør det samme, og så skal de helst bli ett. Årsaken til at vi gjør det er ikke bare for å konsolidere, men også fordi vi tror at landskapet der ute, med digitalisering og nye kundekrav, kommer til å endre seg. Noen vil jo spørre hvorfor vi ikke bare tok ett av de 11 systemene. Men det er jo fordi de er mer eller mindre like dårlige alle sammen, eller like lite egnet, forklarer Tveita.

40-50 år gamle

Et annet problem ved de gamle systemene, har vært å få tak i personer som kan teknologien de er basert på.

– Selv om det ikke er alle systemene som er så gamle, så er de eldste bygget på 60- og 70-tallet. Det gir en helt annet fleksibilitet å starte på nytt igjen, med moderne teknologi, sier Marianne Moe-Helgesen, som leder Waypoint-programmet til If.

– IT og programvareutvikling er ikke noe som har hengt med oss i mange tiår. Det er jo en relativt ny bransje, dersom man sammenligner det med det å bygge fysiske ting, noe som har modnet over lang tid. Så måten man tilnærmer seg det å bygge en slik stor og strategisk viktig plattform, er jo helt annerledes nå enn på 70-tallet, sier Marianne Moe-Helgesen.

Waypoint

Hun forklarer at Waypoint er navnet på både på utviklingsprogrammet og på selve programvareplattformen, men også på den tilnærming til IT-utvikling som selskapet har tatt i bruk.

– Som system er Waypoint i dag en kundemodul, en forsikringsmodul, en pris- og produktmotor og en skadeoppgjørsmodul, forteller Moe-Helgesen.

Selve navnet er hentet fra seiling.

– Vi har en tradisjon med å bruke båtrelaterte eller marine navn. Dette gjelder alle komponenter, forteller Tveita.

Initiativtakeren til Waypoint skal nemlig ha vært en ivrig seiler, men han la opp til denne tradisjonen allerede noen år tidligere da If samlet elleve systemer for industrikundene i ett nytt system som kalles for Lighthouse.

Med Waypoint startet If først med forretningsområdet Bedrift, som betjener de nordiske bedriftskundene. Innen dette området hadde selskapet 7-8 slike forskjellige kjernesystemer.

– Vi startet små med å ta ett område, yrkesskadeforsikring for svenske kunder. Deretter bygget vi på med alt mulig, slik som bygningsforsikring, motorforsikring og så videre, dessuten i stadig flere land, og til slutt kunne vi si at vi har klart bedriftsområdet, selv om vi fortsatt mangler noen konverteringer, forteller Tveita.

I gang med privatområdet

For omtrent tre år siden ble det besluttet at også privatområdet skulle komme ombord.

– Vi har tatt den samme tilnærmingen på dette området, og der er det i alle fall 11 systemer som står for fall. Norpol, som er kjernesystemet for Norge, er ett av disse, forteller Tveita.

– Norpol var opprinnelig delvis hullkortbasert. Det har vært gjennom en flere omprogrammeringer det også, men det virker og går fortsatt. Det er bygd veldig mye moderne rundt det, så når du kjøper produktene våre på internett, så merker du ikke at det er en stormaskin i bruk. Men med en gang kalkuleringen skjer, så skjer det i stormaskinen. Den kjører alt det jeg syntes var veldig sexy da jeg startet min karriere som Cobol-programmerer for 30 år siden, sier Tveita.

Stormaskinen som Norpol kjøres på, står i et datasenter som drives av Tieto i Finland.

Ledelsens eierskap

Tilbake til 2006.

– Jeg tror det var ganske spesielt og unikt den gangen at det plutselig var noen på forretningssiden hos oss som tok et ekstremt eierskap til dette, og sa at de trengte nye hjelpemidler for å gå inn i framtiden. De hadde også evne til faktisk å plukke ut noen som både teknologisk og forretningsmessig var gode på å tenke litt annerledes. Disse flyttet fysisk til andre lokaler og fikk lov til å være litt for seg selv og litt uavhengig av det «besserwisserne» hadde fra før. De fikk frihet og et ganske vagt mandat om hva de egentlig skulle gjøre, forteller Tveita.

– Selv om man ikke alltid skal fysisk adskille, så bør man isolere litt og ansvarliggjøre individ og gruppe på et veldig lavt nivå, med en veldig sterkt «business commitment», mener han.

Saken fortsetter under bildet.

Moe-Helgesen peker på at det er veldig mye som har endret seg bare i de drøyt ti årene som har gått siden oppstarten.

– Det som var målet i 2006, var jo ikke det samme som er målet i dag. Selv om man allerede da hadde en idé om ting som skulle gjøres annerledes, kan det jo ikke sammenlignes med det vi ønsker at denne systemplattformen skal kunne støtte i dag, sier hun.

En levende plattform

Det skal ha blitt gjort mye med plattformen blant annet siden beslutningen om å inkludere privatmarkedet ble gjort, og ifølge Tveita har det også vært perioder hvor de har stoppet og fokusert på refaktorering.

– Det tror jeg er noe av hemmeligheten, at vi ikke tenker at vi starter her og skal holde på i to år, og så er vi ferdige. I stedet ser vi på systemet som en levende plattform hvor vi bytter ut enkeltbiter. Det er jo flere av de tingene som vi bygget i de tidligere årene, som vi nå pensjonerer, forteller Moe-Helgesen.

Ifølge Guro Berild, som blant annet har ansvaret for bemanning i Waypoint, har dette også gjort det mulig å henge med i den teknologiske utviklingen.

– Det forventer kundene også at vi gjør. Kanskje vi må bygge noen helt nytt dersom kundene ønsker å samhandle med oss på en helt annen måte enn i dag. I dag ønsker de å ha en hel flora av måter å betale på. Dette setter helt nye krav hele veien, sier Moe-Helgesen.

Hun kommer stadig tilbake til hvor viktig har vært og er at det hele er forankret i toppledelsen.

– Det var sjefen for Bedrift, Ivar Martinsen, som var på fra dag én. Han var initiativtakeren for at Waypoint skulle startes og har holdt sin beskyttende hånd over det hele veien. Han har fått ordentlig støtte fra Torbjörn Magnusson, CEO i If, som også har veldig tro på ideen og systemet, sier Moe-Helgesen.

– Det har vært viktig å ha veldig kompetente mennesker på arkitektursiden som klarer å bygge en plattform som faktisk gjør det mulig å bytte ut deler av den. Men prosjektet hadde dødd underveis dersom det ikke hadde vært toppledelsen som tok initiativ og følte eierskap for det helt fra starten av, noe som bare har fortsatt og bygd seg sterkere, fortsetter hun.

Ingen nedskjæringer

Hun vektlegger spesielt viktigheten av forutsigbarhet når det gjelder ressursene, fra år til år. Programmet har unngått at noen bestemmer seg for at det plutselig må kuttes med for eksempel 30 prosent, slik at flinke og kompetente folk må gå, for deretter å skalere programmet opp igjen seks måneder senere.

– Dette har vi aldri vært utsatt for. I tillegg har vi fått utviklet smidige arbeidsmetoder, slik det virkelig skal gjøres. Det er ganske mange som skal gjøre smidig utvikling bare på IT-siden. Men da faller bunnen ut av det med en gang. Både toppledelsen og ledere på forretningssiden hos oss forstår at de må prioritere at nøkkelpersoner skal sitte her i lokalet og faktisk utvikle løsningene sammen med utviklerne. Det nytter ikke bare å prioritere penger til det. Du må også prioriteres tiden til noen av de viktigste ressursene du har, til de beste strategene dine, mener Moe-Helgesen.

– Dessuten må de ta beslutninger flere ganger om dagen, for eksempel når det gjelder hva som skal inn og hva som skal ut. Det er ikke et forum eller møte om fjorten dager eller tre uker som beslutter det. Det skjer her og nå, skyter Tveita inn.

Får ting ut

Moe-Helgesen mener at dette samtidig er årsaken til at alle rollene som er med i utviklingsteamet, syns det er gøy å gå på jobb over tid.

– Det er selvfølgelig ting som er vanskelig innimellom. Men alle personene som må være til stede for å ta en beslutning, er faktisk tilgjengelige, uten at du må stå å stange mot en «corporate wall». Du får ting ut og får feedback fra kunder og brukere. Det du sitter og gjør fra dag til dag, det har faktisk en effekt som du får tilbakemeldinger på og kan jobbe videre med, sier hun.

Mens det var veldig stor entusiasme for Waypoint innen forretningsområdet Bedrift, måtte det jobbes mer for å med seg forretningsområdet Privat.

– Der var det ikke den samme driven i ledelsen. Selv om det ble bestemt at vi skulle gjøre det, har det vært mange timer med dialog og vilje fra mange kanter for å sette seg ned og forstå, sier Moe-Helgesen.

Ga ledelsen dypdykk i IT-arkitektur

– Også på Privat startet vi litt i det små, fikk inn noen personer fra forretningssiden og så på hva vi kunne få ut av det, sammenlignet med utvikling på den tradisjonelle måten. På den måten bygget vi modenheten som kulminerte her for noen dager siden under et ledermøte i Privat, hvor det var satt av fire timer til IT-arkitektur. Jeg tror det er ganske unikt at en ledergruppe for et forretningsområde bruker fire timer på et slikt dypdykk – og de ba om mer!, sier hun og ler.

Moe-Helgesen mener det er viktig at selskapet har ledere som forstår hvor viktig det er med digitaliseringen og son forstår at de faktisk må sette seg inn i en del ting de i utgangspunktet ikke har så god greie på.

– Du er nødt til å forstå noe om teknologi og arkitektur for å klare å ta gode avgjørelser, også fra et forretningsperspektiv, mener hun.

Tveita legger til at han tror selskapet har vært heldige med en del av disse lederne, som han sier forstår hvor viktig teknologi er for mulighetene til selskapet.

– Teknologi overskygger alt det vi driver med. Lederne har hatt klare formeninger om hva de vil oppnå og få til. Dessuten har de vært klar over at det ville være noen tøffe tak. Det betyr at de har måttet være tydelige og tøffe når det gjelder prioriteringer, sier han.

Tveita sitter selv i toppledelsen i selskapet. Men han peker på at mange andre steder har IT-funksjonen kanskje bare en stol under finansdirektøren eller andre.

– Eventuelt er IT bare en forumsleder når ledelsen har lyst til å ha IT på agendaen. Men det er også mange forretningsledere som søker kontakt med IT, eller visa versa, sier han.

Skalerer opp

– Nå skalerer vi opp Waypoint-prosjektet med omtrent 50 prosent, både ambisjonen og antallet hoder og utviklere. Nå har vi kommet til et stadium hvor vi ser at vi i stedet for å fortsette med den farten vi hadde i deler av fjoråret, tror at vi ved å legge på denne ekstra halvparten med kapasitet, kan nå målet fortere. Det er selvfølgelig en økonomisk gevinst i dette, men også mye annet. Vi er derfor inne i en spennende periode hvor vi prøver å søke kompetanse utenfra, forteller Tveita.

Før oppskaleringen startet, var det rundt hundre personer på utvikling i Waypoint-prosjektet. Noen av disse jobber ved avdelinger i Riga, Turku og Stockholm.

Men de aller fleste sitter i lokalene til If på Vækerø i Oslo, hvor det nå er omtrent 80 utviklere.

Alt i alt er det mer enn 200 individer som daglig er involvert i Waypoint-programmet på en eller annen måte. Dette inkluderer en del folk fra forretningssiden, som jobber fulltid eller deltid hos Waypoint, enten i perioder eller noen timer i uken over lengre tid.

– Beslutningen om oppskalering tatt for noen måneder siden. Vi er midt i denne fasen nå. Vi har rekruttert en del, og skal rekruttere enda flere. Men det enkle er å faktisk å bevilge pengene. Det vanskelige er jo å klare å øke på rett måte, med den rette kompetansen, slik at vi får de riktig sammensatte teamene.

Alle må passe inn

Dette gjelder også når selskapet henter inn eksterne konsulenter.

– Mange vil spørre «hvilke IT-partnere dere med dere?» Da vil jeg svare, «alle, nesten». Vi er ikke så opptatt av at det skal være oss og ett firma X der ute som skal hjelpe oss. Vi er ute etter å finne de rette profilene fra en mengde partnere der ute. Derfor har vi en ganske tøff utvelgelse hvor de kommer her til en intervjuprosess hvor de får lov å prøve seg i «real life» ved å levere kode basert på en overordnet beskrivelse. Det er helt vesentlig i en slik prosjektsetting som det vi ønsker å bygge, at vi får tak i de rette profilene, forklarer Tveita.

– Du kan bestille 20 utviklere i en konteiner fra en eller annen leverandør. Det er bare en telefon og noen kontraktsforhandlinger unna. Men å finne de to i den konteineren som virkelig har det DNA-et som vi ønsker å ha, det er verre.

Moe-Helgesen understreker at alle må fungere like godt, enten de er konsulenter eller ansatte.

– Vi gjør en investering når vi får inn en konsulent. Med opplæring og slikt tar det tid før de virkelig kan levere. Så vi er ikke interessert i å ta inn folk som vi må sende rett ut igjen. Derfor har vi nesten like mange intervjuer med konsulentene som med de som ansettes, både om tekniske ferdigheter og sosial egnethet. Vi sier alltid nei dersom ikke magefølelsen er riktig, forteller hun.

Gode team er avgjørende

Moe-Helgesen mener at dersom de i et team har et par personer som ikke har den rette profilen, skal det lite til før dette virker destruktivt inn på både teamet og det gode miljøet.

– Hele årsaken til at Waypoint-programmet fortsetter å levere på Waypoint-plattformen, er jo at vi klarer å dyrke fram gode team, som relativt raskt klarer å ta gode beslutninger på egenhånd.

Hun mener at programmet er altfor stort til at det kan sitte en liten gruppe i ledelsen med et «command and control mindset».

– Da ville det ikke skalere, og vi ville ikke kunne levere så raskt som digitaliseringsracet krever at vi gjør, mener Moe-Helgesen.

Ny teknologi

– Den viktigste tilbakemeldingen fra de som er her, er at de jobber med så utrolig dyktige folk og at de har lyst til å være her lenge. Vi er ikke jakt etter dem som er bare er smarte, men dem som også er gode til å jobbe i team og er flinke til å gjøre andre gode. Vi er ikke ute etter solospillere eller dem som bare sitter i et hjørne, legger Berild til.

Hun forteller videre at Waypoint har gode muligheter til å teste ny teknologi.

– Vi ønsker at teamene og utviklerne selv foreslår nye ting. Så diskuterer de dette med arkitektene og finner ut hva de skal gjøre videre. Dette inkluderer et element av innovasjon, at man ikke bare skal følge de gitte rutinene, forklarer Berild.

– Det er først når man tør å teste og ta den i bruk, at teknologi kan være en muliggjører, sier Tveita.

Han legger til at det er ekstremt enkelt å definere at dette er teknologistacken og bestemme at det først skal gjøres en revisjon av den om to år.

– Men det er slikt som er med på å drepe motivasjonen til teknologene, sier Moe-Helgesen.

– Skulle vi sagt at det ikke er i henhold til retningslinjene å bruke dette, fordi vi har bestemt oss for at det er slik og slik som gjelder, da slutter folk. Det betyr ikke at du skal ha anarki når det gjelder teknologier du bruker. Det må være en forståelse for helheten. Men vi gjør heller et eksperiment som kanskje går det skikkelig på trynet. Med metodikken vi jobber etter, blir det synlig ganske fort om det var en god idé eller ikke, sier hun.

Avgjørende med smidig utvikling

Moe-Helgesen forteller at hun føler at essensen i smidig utvikling er at man hele tiden vet hvor man er, i stedet for at man tar en innledende beslutning og deretter venter i to år, for så å se hva som dukker opp.

– Da er det kanskje ikke ferdig og krever to milliarder til, eller så er det ferdig, men kanskje ikke helt slik du hadde tenkt, sier hun.

Hun mener det å etterleve prinsippene i smidig utvikling, er helt essensielt for suksess.

– Dessuten tror jeg ikke det går an å etterleve de prinsippene hvis ikke de som sitter på pengesekken har eierskap til prosjektene, sier Moe-Helgesen.

– Det er også vesentlig at du tenker modulbasert, både når det gjelder hvordan du faktisk bygger systemet, og hvordan du organiserer teamet som skal bygge det. Waypoint totalt sett er kjempestort, og det dreier seg om mange penger. Men du kan dele det opp. Det er en plattform som inneholder flere komponenter som ikke er så avhengig av hverandre, sier hun.

Hos Waypoint har de team som har ansvaret for én slik komponent.

– Da bør ikke disse teamene våre så avhengig av hverandre heller. Dette i stedet for å ha én kjempegruppe med mennesker som skal håndtere en kjempeklump med kode, noe som i grunnen er en oppskrift på en katastrofe, mener Moe-Helgesen.

Kryssfunksjonelt

Også det å ha autonome, kryssfunksjonelle team hvor mest mulig kan gjøres innenfor teamet, trekkes fram som viktig. Dette inkluderer det å prioritere ideer til å sette dem ut og håndtere dem i drift. Det betyr likevel ikke at alle teamene hos Waypoint er fullstendig DevOps-orienterte, men ifølge Moe-Helgesen er det noen av dem som er på gang.

– Det var jo ikke alt av dette som var helt på plass da vi startet i 2006, så det er deler av plattformen som ikke er mikrotjenester eller kjører i skyen. Men det nyeste er veldig små komponenter eller tjenester. Vi har jo også en plan også for resten. Det som ble bygget i de tidligste årene står på en liste for refaktorering. Slik kommer det til å gå framover også, for vi kommer jo ikke til å bli ferdige. Vi kommer jo til å fortsette å endre og videreutvikle systemet også når vi er ferdige med denne overgangsperioden, understreker Moe-Helgesen.

Microsoft og sky

Waypoint-systemet er basert på Microsofts .Net-plattform og kjøres delvis i Microsofts nettsky, Azure.

– Stort sett er det basert på Microsoft-teknologi, inkludert SQL Server. Men det brukes også grafdatabaseteknologi. Arkitekturen er i stor grad event-/tjenestebasert, hvor det blant annet benyttes NServiceBus og NHibernate. I front eksperimenterer vi med rammeverk som React og Polymer for å lage komponenter som vi gjenbruker på flere flater. I stedet for at vi lager én stor webapplikasjoner, setter vi den sammen av litt forskjellig, for så å bli mer endringsdyktige, sier Moe-Helgesen.

Hun forteller at Waypoint har brukt Azure i større eller mindre eksperimenter helt siden lanseringen i 2008.

– Men det gikk ganske lang tid mellom den lanseringen de hadde der og til det faktisk ble brukbart, sier Moe-Helgesen.

Sikkerhet i skyen

På spørsmål om If har data som selskapet ikke ønsker å bringe ut i skyen, svarer Tveita at viktigste er at dataene lagres i EU.

– Derfor har vi en spesialavtale som Microsoft åpner opp for, som gjør at vi sikrer den biten. Har vi noe som er forretningskritisk, men uten så mye persondata, så kan vi kjøre det fra Amsterdam og Irland, forteller Tveita.

Han er tydelig begeistret for hele skytankegangen.

– Man kjøper jo alt som et abonnement, så man trenger jo ingen driftsoperatører eller noen som jobber med «disaster recovery». Dette er innebygd. Det er også sikrere i den forstand at det alltid er på en oppdatert og støttet versjon av programvaren. Vi har likevel den prosessen alle må ha knyttet til risikovurdering og hvilke data du ønsker å lagre, før vi setter noe i skyen, sier Tveita.

– De store leverandørene, som har så voldsomme incentiver for å ha det sikreste du kan få av datasentre, vil jo ha mye mer ressurser til å bruke på sikkerhet, enn en privat datasenterleverandør, legger Moe-Helgesen til.

Flere år igjen

På spørsmål om når Waypoint vil kunne erstatte alle de gamle kjernesystemene til If, svarer Moe-Helgesen at den nåværende ambisjonen er at alt nysalg skal skje i det nye systemet innen to-tre år.

– Forsikringskontrakter gjelder gjerne ett år om gangen, så vi vil ha en hale etterpå for også å få flyttet de løpende forsikringskontraktene over, når disse fornyes. Så planen vår nå for å stenge alle de gamle systemene, er ved slutten av 2022. Men det siste halvannet året før dette, vil vi likevel oppleve av majoriteten av porteføljen er på den nye plattformen, sier hun.

Tveita sier at det likevel kan skje at dette målet utsettes.

– Det kan jo hende at vi om to måneder får en forretningsmulighet som gjør at vi heller velger å legge alt trykk på den muligheten, og dermed forsinker noe som opprinnelig var planlagt, med et halvår eller så, dersom det er mer gunstig, sier han.

– Jeg tror alle som jobber her føler at vi er på en reise, slik at det ikke er noen som går og venter på en sluttdato, legger Berild til.

Alle tre trekker fram at endringsviljen til de ansatte i Waypoint er noe som er ganske unikt, også internt i If. Tveita, som har ansvar for IT-folk som jobber med andre systemer i selskapet, ofte har en annen subkultur og annen måte å jobbe på, noe som kanskje passer dem bedre. Dette for eksempel være at de i stedet for løpende utrulling, kommer med et fast antall versjoner av systemet i løpet av året.

– Da bruker vi de som er gode på det, til dette. Men hos Waypoint må du syns at endring er helt OK, avslutter Tveita.