DEBATT: Digitalisering

– Hva kan en sektordelt stat lære av Elon Musk – og Robert Steen?

Utfordringene vi står overfor er formidable.

COLOURBOX6666419 montasje
COLOURBOX6666419 montasje

Utfordringene vi står overfor er formidable.

Dette debattinnlegget gir uttrykk for skribentens meninger. Debattinnlegg kan sendes til tips@digi.no

Den offentlige digitaliseringsstrategien som Astrup laget i 2019 er fremtidsrettet og moderne: Den beskriver en ønsket struktur av økosystemer, der de ulike sektorene samhandler sømløst gjennom felles registre og komponenter, og der innbyggere får brukerrettede tjenester, ikke sektor-spesifikke. Deling av data på tvers utgjør fundamentet. Det eneste strategien mangler er – en strategi. Vi vet hvor vi skal, men ikke hvordan vi kommer dit.

Utfordringene, som den da ikke tar opp, er formidable. For det første, Norge er et sektor-organisert samfunn, der statsråden sitter på toppen av et embetsverk som forvalter sektorens lover og planer. Kompetanse og digitale systemer følger denne strukturen. For det andre, Staten er finansielt sterk, med velsmurte byråkratier, og et utall tilknyttede interessegrupper som gjerne målbærer en betydelig motstand mot selv små endringer. For det tredje, vi har bortimot verdens strengeste personvernlovgivning, som i utgangspunktet er sterkt imot å dele data.

Vi kan lære av Musk og Steen

Er endring mulig? Ja, og her kan vi lære litt av Elon Musk. Musk har gjennomført banebrytende innovasjon på flere områder, slik som personlig transport, kommersiell romfart og energi. Felles for de produkter Musk har lansert er frittstående løsninger som kobler seg på eksisterende samfunnsmessig infrastruktur.

Et tilsvarende, men noe mindre spektakulært eksempel, er Robert Steens grep for å digitalisere Oslo kommune, der han opprettet den heldigitale organisasjonen Origo som drivkraft, og «Tim» som visjon.

To prinsipper synes å ligge under disse innovasjonene:

  1. Start med en konkret problemstilling innrammet i en større visjon. En visjon gir retning men det må konkretiseres med et tydelig produkt som løser noen av hindringene til å nå visjonen.
  2. Gjennomføring er mye viktigere enn strategi.Mange kan lage ambisiøse målsettinger, men realisering krever gjennomføringsevne. Gjennomføringsevne bygger på spesifikke kompetanser innen spesifikke teknologier. Den eneste måten å utvikle dette er gjennom konkrete prosjekter, som kan være små i starten, men der kunnskap flyter på tvers av styringsstrukturer. 

Hva kan offentlig forvaltning lære av dette? Det beste eksemplet vi kan komme på Brønnøysundregistrene.

Les også

Brønnøysund-suksessen

Fra en meget forsiktig start med Brønnøy Sorenskriverembetes etablering av Løsøreregisteret av i 1980, har de utviklet seg til å bli det norske samfunnets digitale infrastruktur. Hvordan har de gjort dette? Løsøreregisteret var etablert som et digitalt underlag for å håndheve lov om pant i løsøre.

Siden den gang har registre på flere områder vært etablert og kontinuerlig videreutviklet. I 2001 ble Altinn etablert som et samarbeid mellom tre etater og satt i drift i 2003 (for øvrig samme år som Tesla ble etablert) som en digital motorvei for næringsliv og forvaltningen.

I 2020, under koronakrisen, ble Brønnøysundsregistrenes registerplattform BRSys anvendt til å levere kompensasjonsordning for næringsliv. Det unike ved løsningen var bruk av registre til før-kontroll – i motsetning til etterkontroll – og mobilisering av et tillitsnettverk bestående av revisorer, regnskapsførere og deres foreninger. Dette er digital institusjonsbygging trinn for trinn.

Konklusjon: Kjernen i digital innovasjon av forvaltning og tjenesteyting ligger ikke å endre på de store institusjonelle strukturene – det er både umulig og antagelig uønsket. En mye mer gjennomførbar tilnærming er å etablere fungerende felles digitale institusjoner som kan betjene stat, kommune, bedrifter og innbyggere.

Les også

Kommentarer (0)

Kommentarer (0)
Til toppen