Store offentlige digitale satsinger detaljplanlegges ofte for tidlig. Da reduseres nødvendig handlingsrom og læringsevne. Resultatet er løsninger som ikke treffer samfunnets og brukernes behov.
Nå går stadig flere i offentlig sektor over til en produktorientert arbeidsform med tverrfaglige team som har livslangt eierskap til sine digitale tjenester og produkter. Ny arbeidsform krever en modernisering av måten digitalt arbeid i offentlig sektor finansieres på. Samtidig anerkjenner vi statens behov for å kunne kvalifisere store digitale satsinger.
Vi mener at digitalt arbeid kan og bør planlegges, men at det er helt nødvendig å minimere utfordringene knyttet til tidlig detaljplanlegging og midlertidige organisasjonsformer.
Farlig å låse seg tidlig
Statens pensjonskasse (SPK) har de siste årene vært gjennom de første stegene i statens styringsmodell, med konseptutredning, planlegging og kvalitetssikring, for nødvendig utvikling i den pågående pensjonsreformen, med store regelverksendringer som treffer 1. januar 2025.
Til daglig jobber SPK produktorientert med tverrfaglige team som har livslangt eierskap til sine digitale tjenester og produkter. Samtidig er vi, som offentlig virksomhet, pålagt å bruke statens prosjektmodell.
En utforskende og læringsbasert tilnærming er, slik vi ser det, selve nøkkelen til et vellykket digitaliseringsarbeid – også når deler av arbeidet har klare tidsfrister. For selv om noen av målene er absolutte, er ikke løsningsvalgene gitt på forhånd.
Den siste tidens store fremgang innen kunstig intelligens er et godt eksempel på hvor feilslått det kan bli å låse seg til digitale løsningsvalg i en tidlig fase, flere år før en løsning skal tas i bruk.
Intensjonen er god
Intensjonen bak statens prosjektmodell er god. Det er fornuftig å ha prosesser og mekanismer som sikrer at skattebetalernes penger brukes på en god måte og kunne prioritere viktige digitale satsinger. Det krever gode samfunnsøkonomiske vurderinger.
_logo.svg.png){kind=logo}
Vi ville derimot utfordre premisset om at slike prioriteringer krever estimerte løsningsbeskrivelser med tilhørende leveranseplaner.
SPK løste dette ved å definere et tydelig målhierarki med et tilhørende veikart, uten at vi låser oss til teknologivalg eller løsninger.
Det digitale brannvesenet blir glemt
Vanskelig å måle underveis
Det er effektmålene vi jakter på – den reelle ønskede sluttverdien. For oss er det at «borgere skal kunne ta opplyste pensjonsvalg». Utfordringen er at vi ikke kan spore bevegelser i slike indikatorer før etter 2025, som er et godt stykke ut i den digitale satsingen, og kanskje til og med etter at løsningene er bygget.
Derfor utarbeidet vi operative mål, som et alternativ til løsningsbeskrivelser og teknologivalg.
Målene har målbare indikatorer som sier om vi er på rett vei. Gode indikatorer, både på effektmål og operative mål, skaper en balanse mellom ledende og etterslepende indikatorer som kan måles underveis.
Dette skal gi oss informasjonen vi trenger for å gjøre kursendringer, og vi kan styre etter hva som gir ønsket verdi og ikke etter forhåndsdefinerte løsninger og leveranser.
Operative mål er svaret
De operative målene representerer tilstander, kapabiliteter eller brukeradferd vi ser er nødvendig for å oppnå effektene.
Vi gjør noen antagelser, men operative mål skal ikke diktere løsningsvalg eller teknologi. Samtidig må de være konkrete nok til at de kan berikes med ledende indikatorer som måler om vi er på rett vei.
Eksempler på operative mål i vårt tilfelle er «borgere kan formidle start, stopp og endring i pensjon» og «borgere kan utforske sine valgmuligheter for pensjonering». Tilhørende indikatorer kan være noe à la «andel medlemmer som kan melde fra om pensjonsuttak», «andel medlemmer som gir positive tilbakemeldinger på informasjonen fra SPK» eller «antall manuelle beregninger».
Etterprøvbarhet og god økonomistyring
Statens prosjektmodell stiller krav om estimater som er etterprøvbare, noe som åpenbart blir mer utfordrende når løsninger ikke skal beskrives.
Vårt svar på etterprøvbarhet er å diskutere forutsetninger og hypoteser på hvordan de operative målene kan nås. Sammenlignet med tidligere erfaringer ga dette tilstrekkelig forståelse til at vi kunne estimere.
Det er imidlertid en viss fare for at hypotesene kan sette føringer og forventninger. Derfor er det viktig at hypotesene legges til side og ikke brukes i oppfølgingen av tiltaket.
Sentralt i målstyringen er kontinuerlige leveranser, som gir mulighet til å levere verdi fortløpende. Hyppige tilbakemeldingssløyfer tilrettelegger for raske tilpasninger av løsningene basert på faktisk bruk. I tillegg benytter vi en tertialsvis felles rytme, som bidrar til felles læring på tvers av team og muliggjør endringer i mål og retning.
I tillegg til styring basert på måloppnåelse og verdi må man også ha en god og etterrettelig økonomistyring. Rammene knyttes til målhierarkiet, som danner utgangspunkt for teamenes utforskende arbeid. Samtidig må det være fleksibilitet til å flytte midler mellom mål der dette er hensiktsmessig – og når ny innsikt og læring tilsier at dette vil lønne seg.
Krever modernisering
Er statens prosjektmodell likevel egnet for digitale satsninger i offentlig sektor, eller har vi forsøkt å få en firkant til å passe i en rund form?
Vi mener ny arbeidsform krever en modernisering av måten digitalt arbeid i offentlig sektor finansieres på.
Vi tror det finnes gode måter å balansere en lærende og utforskende tilnærming på og samfunnets behov for å gjøre fornuftige samfunnsøkonomiske prioriteringer.
Én ting er i hvert fall sikkert – det er lite hensiktsmessig å gjøre dette til en profesjonskamp mellom ingeniører og økonomer. Denne utfordringen krever tverrfaglig tilnærming.
De som deler data, bør premieres
