Jørn Seglem, administrerende direktør i SAS Institute Norge.
Jørn Seglem, administrerende direktør i SAS Institute Norge. (Foto: Kurt Lekanger, digi.no)
EKSTRA

Lederintervjuet

– Alle må være ledere innenfor sitt område

Vi har slått av en prat med den nye sjefen for SAS Institute i Norge – et selskap som på få år har vært gjennom store endringer.

Hei, dette er en Ekstra-sak som noen har delt med deg.
Lyst til å lese mer? Få fri tilgang for kun 199,- i måneden.
Bli Ekstra-abonnent »

I september overtok Jørn Seglem sjefsstolen i SAS Institute i Norge. Han kommer fra en lederstilling i Kongsberg Digital, der han hadde ansvaret for selskapets digitale plattform og analyseløsninger. Tidligere har han også hatt flere lederstillinger i Microsoft Norge. 

Da Seglem jobbet i Kongsberg Digital var han med på å bygge opp Digital Norway, som er et initiativ fra en rekke selskaper i norsk næringsliv som har som mål å få til økt konkurransekraft gjennom utveksling av erfaringer.

SAS Institute har rundt 570 ansatte i Norden, og rett under 100 av disse jobber på det norske kontoret daglig som forretningsutviklere, virksomhetsarkitekter, analytikere, rådgivere innenfor produkter og løsninger, IT-konsulenter, samt med support. Samtidig operer SAS stadig mer både Nordisk og globalt og benytter ressurser fra hele organisasjonen inn mot norske kunder og partnere.

Som leder liker Seglem å ikke være den som sitter på alle svarene, men heller gå inn i ledermøtene og komme med hypoteser.

– Noen ganger kan hypotesen være helt feil, men man må få igang en diskusjon.

Et tips fra Seglem til andre toppledere, er at alle i organisasjonen må coaches til å være ledere på sitt område – og dette er noe de jobber aktivt med i SAS. Det å kontinuerlig videreutvikle det han kaller «prestasjonskulturen» i bedriften er noe han bruker mye tid på i sin jobb som leder.

– Alle må være ledere innenfor sitt område. Hvis du sitter og venter på direksjon, fungerer det dårlig. Jeg trenger at alle de som jobber her både leder og støtter noe, og jobber med det de er best på og det som gir dem energi. Jeg skal være en fasilitator for kunnskap og skal prøve å hente det beste ut av alle. Og så må jeg få de ansatte til å være stolte over å jobbe for selskapet. 

– Hvordan får dere tak i de beste folkene?

– Vi er alle veldig ulike som mennesker, og de fleste trenger et formål – man jobber ikke bare for profitten til eierne. Du jobber for å skape noe med kundene. Hvis våre ansatte bare skulle solgt noe, og ikke skape noe for kundene, så tror jeg ikke de ville trives. 

– Vi har nok en slags gründerkultur når det gjelder hva slags type mennesker vi ser etter, legger han til, og begrunner dette med at kunder ofte etterspør  ny funksjonalitet i løsningene som blir utviklet. Da involveres gjerne forsknings- og utviklingsavdelingen (R&D) i USA. 

– Vi har en flat struktur og det vi gjør her lokalt med kundene er tett koblet opp mot R&D i USA, og vi har flere prosjekter der vi kobler kunder og arkitekter direkte opp mot R&D. Man bygger innovasjon sammen med kundene. 

Bruker AI til å avsløre svindelforsøk

Kunstig intelligens og maskinlæring spiller en stor rolle innenfor mye av det SAS Institute holder på med. 

Ett av områdene er for å avsløre svindel – for eksempel i forbindelse med banktransaksjoner. Her kan nemlig AI brukes til å avdekke om det er en vanlig bankkunde eller en kjeltring som er på ferde.

– Eller det kan være innenfor helse og digitalisering av sykehus. Hvem har tilgang på helseinformasjon? Er det noen som prøver å få tilgang til informasjon, som ikke skal ha det?

Mange i bransjen har i den senere tid vært opptatt av at maskinlæringsalgoritmer på mange måter fungerer som en »svart boks» som man mater med store mengder data, og så spytter den svarte boksen ut et svar i den andre enden. Problemet er at du på grunn av måten disse algoritmene fungerer på, ikke kan vite hvordan den har kommet frem til svaret.

Det har vært eksempler på at maskinlæringsalgoritmer ender opp med fordommer eller en skjev oppfatning av verden, på grunn av at modellene trenes opp med data som inneholder fordommer. Kilden til dataene modellene trenes med er jo gjerne oss mennesker, og som kjent er vi ikke alltid fordomsfrie. 

Seglem mener det er viktig å avmystifisere AI, men tror kontrollmekanismer for maskinlæring kommer til å bli viktig fremover.

– Vi får større og større datamengder og mer og mer kompliserte algoritmer. Da trenger du også kontrollmekanismer som ser på dataene som er på vei inn, og det som kommer ut. Mennesker og maskin må utvikle hverandre – ved at man har et blikk på det som kommer ut.

Skal levere resultat som en tjeneste

Noe av det som appellerte mest til Seglem og som gjorde at han valgte å begynne i SAS Institute, var selskapets forretningsmodell som de kaller «Result as a service (RaaS)». Det innebærer at kundene presenter problemet og data som kan bidra til å løse problemet, så lover selskapet å løse problemet ved hjelp av sine analyseløsninger.

– Kundene ber i større grad om partnerskap, enn at de skal være kunde og vi leverandør. Det er ikke nok å bare å sende over teknologien til dem. Vi jobber sammen med domeneekspertene deres med hensyn til hvordan de kan bruke sin analyseplattform til å skape mest mulig verdi ut av sine data. Samtidig etablerer vi et felles perspektiv på den analytiske livssyklusen hos dem og muliggjør industrialisering av modeller og algoritmer i plattformen, slik at tiden fra innovasjonen skapes til den gir topp- og bunnlinje effekt reduseres.

Selv synes han det å bruke data til å ta beslutninger er spennende å jobbe med, selv om dette er noe SAS ikke er alene om. Nå er jo også trenden at selskaper åpner opp løsningene sine mer og mer, og det er noe også SAS har gjort. Vi har tidligere skrevet om hvordan selskapet har gått fra proprietære og lukkede løsninger, til å nå levere skybaserte løsninger med åpne API-er.

– Vi opplever at kundene har store ambisjoner med hensyn til verdien de søker å hente ut av sine, eller sine kunders, data. Og at flere datakilder gir betydelig større og mer heterogene datasett.

Åpne og skybaserte løsninger gjør at bedrifter forholder seg til mange ulike leverandører når de skal bygge sine løsninger. Det har også endret måten mange IT-selskaper – inkludert SAS Institute – jobber på, og man må i større grad også jobbe med konkurrenter. Seglem forteller at de lenge har jobbet sammen med konkurrenter, men at det nå skjer i stadig større grad. 

– Partnere blir mer og mer en naturlig del av strategien. Det handler både om å skalere ut teknologien og la flere benytte teknologien i bunnen av det de gjør, men også om at vi har åpnet opp plattformen.

Han tror det i tiden fremover vil bli stadig viktigere å tørre å åpne opp og by mer på seg selv. 

– Det er mange som prøver å ta utfordre posisjonen deres innenfor dataanalyse, som IBM, Microsoft og flere andre. Hvordan håndterer dere det?

– Ja, det er veldig mange! Men konkurranse er sunt, og det mener jeg genuint. Vi må bruke det til å bli bedre. Det er mange bedrifter som trenger sterke forretningspartnere for å drive innovasjon, og innovasjonstakten må være høy om man skal være konkurransedyktig. Vår modell er at vi går inn som forretningspartner. Og vi skal drive med analyse – det er det vi er best på.

Du finner mange flere intervjuer av ledere i norsk IT-bransje på vår samleside »

Kommentarer (0)

Kommentarer (0)
Til toppen