KOMMENTAR: Ingunn Cowan

Årets ildsjelpris: Fra digitalisering til digital transformasjon

Fagdirektør Ingunn Cowan i Lånekassen (LK) har fått Digitaliseringskonferansens «ildsjel»-pris.

Ingunn Cowan får pris for sitt arbeid med digitalisering av lånekassen.
Ingunn Cowan får pris for sitt arbeid med digitalisering av lånekassen. (Hege Aas/Lånekassen)

Fagdirektør Ingunn Cowan i Lånekassen (LK) har fått Digitaliseringskonferansens «ildsjel»-pris.

Fagdirektør Ingunn Cowan i Lånekassen (LK) har fått Digitaliseringskonferansens «ildsjel»-pris. Det er en uformell hederspris som går til den som har vist særlig brennende engasjement for digitalisering. «Hennes innsats har brakt Lånekassen dit den er nå», var begrunnelsen.

Men hvor langt fremme i «digitaliseringen» er egentlig LK, og hva er det som har brakt dem dit? En slik pristildeling utfordrer til å gå bak festtalene:

Noen nøkkeltall

Antallet «kunder» har økt fra 700 000 i 2004 til 1,2 millioner i dag. Antall behandlede saker er fordoblet fra 1 til 2 millioner. Automatiseringsgraden for tildeling av utdanningsstøtte er økt fra 42% til 73%, mens antall ansatte er omtrent det samme (ca. 300). Samtidig er driftsutgiftene pr. kunde redusert med 37% til tross for økte IKT-kostnader.

Hvordan har en oppnådd slike resultater?

Lånekassens digitale reise

LK tok tidlig i bruk EDB. Allerede i 70-årene ble alle gjeldsbrev skrevet ut maskinelt, og de første datasystemene for automatisert behandling av søknader ble utredet og gjennomført på 80 – 90-tallet. I 1995 fikk LK som en av de første offentlige etatene en egen hjemmeside, og i 2001 ble DinSide etablert. 

I 2001 kom de første digitale søknadene; i 2009 måtte alle studenter søke digitalt. I 2005 ble digital signering av gjeldsbrev tatt i bruk, og fra 2013 måtte søknadene signeres digitalt med BankId. Fra 2004 til 2015 ble et omfattende fornyelsesprogram gjennomført. Det resulterte i flere selvbetjenings- og pushtjenester. I 2015 ble Nye Dine Sider etablert med flere kunderettede tjenester. LK tok i bruk kunstig intelligens for å kontrollere om studentene oppgir riktige boforhold i 2018. LK var blant de første (2019) som tok i bruk skylagring. I 2020 kan studentene lese sin gjeldssaldo i LK i sin egen private bank.

Les også

Samfunnsoppdraget

LK har hele tiden vært et politisk redskap for å oppnå politiske mål.

Lånekassen ble etablert i 1947 ved et tverrpolitisk vedtak om at statlig finansiert utdanning var et politisk virkemiddel i arbeidet med gjenoppbygging av landet. Senere har dette oppdraget blitt utvidet til å bidra til sosial utjevning, redusere økonomisk ulikhet, likestilling mellom kjønn, etnisitet og distrikt. Innen utdanningsområdet. I dag er arbeidslivet i endring med behov for ny kompetanse og livslang læring som sentrale elementer.

Hvilken «digitaliseringsstrategi» har LK valgt for å realisere denne politiske ambisjonen?

Kundedrevet

Studenter som «kundegruppe» har to egenskaper: LK er som regel deres første møte med offentlig sektor, de er mer digitale enn andre og kan nås ved ulike digitale kanaler.

Det har vært en strategisk satsning om at kundene skal være «fornøyd på første forsøk». De skal ikke behøve å ta kontakt med LK for å bli trygge på at de har forstått det LK kommuniserer gjennom f.eks. selvbetjeningsløsningene. Resultatet har blitt en betydelig nedgang i behovet for manuell dialog med LK. Twitter (2009) og Facebook (2011) ble tidlig kanaler LK brukte for å nå kundene.

Les også

Fornyelsesprogrammet 2004

I 2003 ble LKs fremtid debattert i Stortinget. Spørsmålet ble stilt om en ikke kunne overlate overlate denne type «bankvirksomhet» til bankene.

Under arbeidet med å utrede dette fant en at LK hadde et mer sammensatt tjenestespekter og med andre «finansielle» komponenter enn det bankene kunne håndtere. «Stipend» var f.eks. et ukjent fenomen for bankene; LK hadde også på det tidspunkt totalt ca. 100 produkter av ulik karakter som var fremmed for vanlig bankvirksomhet. Lånekassen var altså ingen «bank».

Stortinget konkluderte med at LK er en bærebjelke i utviklingen av velferdsstaten, og et nødvendig element i demokratiseringen av tilgangen til høyere utdanning.  Men at LK måtte bli mer effektiv og brukerrettet, og konsentrere seg om sin kjernevirksomhet.

Sett i ettertid ville det være vanskelig å etterkomme ønskene om å ha LK som et verktøy for å oppnå politiske mål i utdanningssektoren, dersom dette hadde vært en privat oppgave i regi av bankene.

LKs fornyelsesprogram kostet 800 millioner og ble delvis selvfinansiert (40 %). Deler av gevinsten – som viste seg å bli 70 millioner pr. år - gikk tilbake til statskassen i form av reduserte bevilgninger. Det er første gang en slik finansieringsmodell av digitalisering er blitt gjennomført i offentlig sektor.

Dette Fornyelsesprogrammet ga LK mange læringspunkter som senere ble viktige for den videre utvikling.  Ett av dem var å spisse «digitaliseringsstrategien»:

Hvilken digitaliseringsstrategi skal velges?

Er det de store visjonene og målene langt der fremme i horisonten, eller er det de små konkrete skritt som gir gevinster underveis, som er den rette digitaliseringsstrategien? Er det de store strategiske visjonene eller er det digitalisering gjennom en kontinuerlig læringsprosess, som er riktig fremgangsmåte?

LK har valgt den siste strategien. Den er mer krevende fordi den forutsetter tilrettelegging for at innovasjonen kommer nedenfra. Dette endrer ledelses- og styringsrollen ved å gi ansatte større frihet, etablering av tverrfaglige team, og med en blanding av «eldre» (med lang fartstid i LK) og av yngre, nyansatte som kan utfordre hverandre.

Fordelen ved denne strategien er at retningen lettere kan justeres underveis ettersom teknologien utvikles og omverden og kundeforventningene endres.

Men innovasjonen kommer også utenfra gjennom samarbeid med tredjepart om f.eks. deling av data. Et eksempel på det er deling av data med bankene slik at studentene kan se sin saldo på studielån i egen nettbank.

Et slikt samarbeid utfordrer både det politiske samfunnsoppdraget og LKs ledelsesstrategi. Skal LK utvikle sitt tjenestetilbud i konkurranse med bankene? Eller skal LK tillate at bankene utvider sitt tjenestetilbud overfor studenten? Skal de slippe tredjepart til for å utvikle tjenester til både bankene og LK?

Offentlig – privat samarbeid er en bærebjelke i Regjeringens digitaliseringsstrategi. Men hvor langt skal det offentlige – private samarbeid gå? Når LK har valgt en praktisk og pragmatisk tilnærming i sin digitaliseringsstrategi, er dette egentlig opp til ledelsen i LK å finne grenselinjen. Men det forutsetter til gjengjeld politisk støtte gjennom etatsstyringen. LK har imidlertid hatt god dialog og støtte fra sitt eier-departement under hele sin digitale utvikling.

Les også

Fra «digitalisering» til digital transformasjon»

Fra å effektivisere den interne søknadsbehandlingen i 80 og 90-årene, flyttet fokuset seg tidlig på 2000-tallet til mer kunderettede tjenester. Med Fornyelsesprogrammet ble en mer helhetlig tankegang dominerende: Det å effektivisere interne prosesser står ikke i motstrid til å utvikle kundenære tjenester for og med kundene og andre samarbeidspartnere. Det er ingen motsetning mellom å redusere interne kostnader, og å levere kvalitet på relevante, brukerorienterte tjenester og produkter

Dette kalles med et fremmedord «digital transformasjon». Men det betyr ikke annet enn at enhver etat eller bedrift kontinuerlig må tilpasse seg endringer i omgivelsene og nye brukerkrav. Det nye er endringstempoet og å se hvilke muligheter teknologien gir.

Oppsummert:

  • Samfunnsoppdraget er styrende
  • Endringsvillig bedriftskultur
  • Tverrfaglig samspill mellom IKT, kundeorientering og regelverk
  • Smidige utviklingsprosjekter med løpende resultater underveis
  • Fra «digitalisering» til «digital transformasjon»

Årets ildsjel

Ingunn Cowan ble ansatt i Lånekassen i 2000 som regnskapssjef. Hun så at Lånekassen ikke hadde gode nok prosedyrer for å håndtere innbetalinger. Det var begynnelsen på hennes engasjement for «å fornye Lånekassen». Det er ingen tvil om at hun ser muligheter, er innovativ og er en «gjennomfører».

«Årets ildsjel» er en personlig hedersbetegnelse. Men et slikt arbeid og engasjement skjer ikke i et vakuum. Samspillet mellom kundeforståelse, regelverksforenkling og IKT er i dag bærebjelken i LKs «digitaliseringsstrategi».

Det er ikke minst Ingunn Cowans fortjeneste.

Les også

Kommentarer (0)

Kommentarer (0)
Til toppen