KOMMENTAR: IT-prosjekter

Åtte fellesnevnere i et godt IT-prosjekt

Valgene i planleggingsfasen avgjør om man blir del av den gode eller den dårlige statistikken.

Anne B. Sivesind Strebel er konsulent brukeradopsjon i Skill.
Anne B. Sivesind Strebel er konsulent brukeradopsjon i Skill. (Foto: Skill)

Valgene i planleggingsfasen avgjør om man blir del av den gode eller den dårlige statistikken.

  • Debatt

De fleste har lest om, hørt om eller selv følt på kroppen hva det innebærer når et IT-prosjekt sporer av skinnene. «IT project disasters» gir 123.000.000 treff.

Valgene som tas planleggingsfasen skal sikre at man ikke havner i nevnte katastrofekategori, og her er det mye beste praksis å suge til seg. Selv om ingen organisasjoner og prosjekter er like, har beste fremgangsmåte fellesnevnere, her samlet i åtte kulepunkter:

  1. Tydelig mandat: Før prosjektet settes i gang, er det viktig at det beskrives hva som skal leveres, hvem som er bestiller og hvem som er «kunden». Mandatet bør også beskrive avgrensningene i prosjektet når det gjelder tid penger, ressurser og omfang. Hvilke mål i virksomheten ligger bak, og hvordan vil suksess se ut? 
  2. En god partner: Et konsulentselskap kan være en god partner i prosjektet, men hvordan bør samarbeidet ta form? Her bør man være tydelig på hva man har, og hva man trenger når det gjelder både interne og eksterne ressurser. Har dere kompetansen og erfaringen selv, men trenger en leverandør med gjennomføringskapasitet – eller trenger dere en partner med kompetansen og erfaringen, og som deler på ansvaret? 
  3. En utprøvd metode – som tilpasses dere: Det finnes mange prosjektmetodikker, og noen virksomheter utvikler også sin egen. Partneren dere velger har mest sannsynlig en metode de sverger til – og her gjelder det å etterprøve leverandøren på hvorfor de har valgt nettopp denne metoden. Metoden bør tilpasses noe fra prosjekt til prosjekt, men noen elementer er ekstra viktige:
    • Hvordan følger de opp i prosjektet?
    • Hvordan får de med seg organisasjonen?
    • Hvordan etterlater de seg prosjektet?
    • Tenker de livsløpsperspektiv eller ikke?
  4. Tilgang til ressurser og nøkkelpersoner: Å ha tilgang til ressurser og nøkkelpersoner kan være avgjørende. Man bør så tidlig som mulig avdekke absolutte avhengigheter til enkeltpersoner og risikovurdere tilgangen til disse. Mange prosjekt blir forsinket eller feiler på grunn av mangel på tilgang til ressurspersoner, og derfor vil gode mandat og prosjektplaner redusere avhengigheten av enkeltpersoner.
  5. Forankring: Prosjektet må få prioritet og oppmerksomhet i organisasjonen. Start forankringen tidlig og etabler en styringsgruppe. Det er viktig å ha eskaleringspunkt hvis alt ikke går etter planen. Forankringen er avgjørende for å sikre at ressurspersoner får prioritere prosjektet. 
  6. Medvirkning: Dersom prosjektet påvirker arbeidshverdagen til de ansatte bør man være bevisst på hvilken rolle medvirkning har å si for samspillet mellom prosjektet og organisasjonen. Det kan være et godt valg å ta med et tverrsnitt av organisasjonen i prosjektet slik at man får inkludert flere meninger, og for å sikre forankring. Dersom det ikke er gjort noen form for kartlegging hos de ansatte bør man også vurdere å gjøre dette.
  7. Sikkerhet: Her gjelder «føre var»-prinsippet. Vurder tidlig hva som kan gå galt og hvilke hensyn man må ta mot lovgivning – eksempelvis mot personvernforordningen. Funksjonalitet bør ikke gå på bekostning av sikkerhet.
  8. Innføringsplan: I hvilken grad påvirker endringen de ansatte? Ved mindre endringer kan kommunikasjon være tilstrekkelig, men ved større endringer bør man legge til rette for aktiviteter og kommunikasjon som gjør endringen mest mulig smidig for de ansatte. Husk at endring tar tid, så kommuniser tidlig og hele veien!

Ikke vær redd for å ta risiko underveis, det er ved å våge at grenser flyttes. Husk at bak alle feil finnes det mye viktig ny kunnskap.

Les også

Kommentarer (11)

Kommentarer (11)
Til toppen