Illustrasjonsfoto.
Illustrasjonsfoto. (Bilde: Kallestad, Gorm)

Dette er finansnæringens strategiske utfordringer

IKT-Norge og Finans Norge arrangerte sist uke konferansen Future Bank. Det lå an til dobbelt så mange påmeldte som tilsvarende arrangement i fjor.  Men i siste liten kom det ytterligere over 100 påmeldte. Nær 600 deltagere fylte konferanselokalene. Hvorfor denne store interessen?

Det hadde åpenbart sammenheng med den store nyheten som kom dagen før om at DnB og Sparebank1-alliansen slo seg sammen om å drifte og markedsføre den mobile betalingsløsningen Vipps.

Deltagerne på konferansen fikk også med seg en ny lansering, denne gang fra Nordea: SPIFF– en app for individuell sparing – ble lansert.

Bakteppet for denne konferansen var den sterke teknologiske og konkurransemessige utfordringen finansnæringen står ovenfor. Konkurransen kommer ikke først og fremst fra utenlandske banker og finansinstitusjoner, men fra Google og Facebook.

Jeg savnet imidlertid at denne konferansen satte denne rivende utviklingen inn i et større strategisk perspektiv. Da hadde en kanskje fått frem flere momenter som kunne belyse et grunnleggende spørsmål: Hvordan kan finansnæringen overleve? Hvilken modell for innovasjon og nytenkning legges til grunn?

Jeg skal prøve meg på en kjapp analyse:

Finansnæringens strategiske utfordring

Finansnæringens utvikling de siste 20 årene er kort fortalt:

  • Først kom Internett. Det skapte nettbankene; kundene behøvde ikke lenger gå i en filial for å utføre sine daglige banktjenester. Dette reduserte bankenes distribusjonskostnader vesentlig.
  • Deretter ble bankene flinke til å utnytte teknologien til å lage spesialsydde løsninger til det enkelte kundesegment, ja, til den enkelte kunde. Vi fikk den personnære bank – MyBank.
  • Smarttelefonen forsterket dette.  En fikk nye plattformer som tilbød nye tjenester. Betalingsløsninger over mobilen ble den nye «killerapp».
  • Samtidig ble finansnæringens verdikjede «debundlet», altså oppstykket. Det ble lavere etableringshindre og større markedsorientert konkurranse på hvert av leddene i verdikjeden.
  • Konkurransen er nå i ferd med å bli ytterligere intensivert, spesielt fra de store IKT-aktørene så som Google og Facebook, som er i ferd med å tilby brukervennlige betalingsløsninger.

Ser vi fremover vil blockchain om noen år revolusjonere det meste av det finansnæringen gjør i dag (men også andre næringer). Dette er blant annet beskrevet av Marco Iansiti og Karim R. Lakhani i siste nummer av Harvard Business Review. Blockchain vil redusere transaksjonskostnadene drastisk, gjøre avstemming mellom konti unødig, og gi sikker identitet på både personer og ting (verdidokumenter). I tillegg vil den bidra til å redusere svart økonomi (vanskeligere å gjemme bort penger), og å gjøre det mye enklere å utvikle nye banktjenester, i følge en ny bok fra Lasse Melsom, leder av FinansIT («Penger fra huleboer til robot»).

Det har altså skjedd en rivende utvikling de siste 20 årene, og den vil fortsette i stadig økende tempo. Hvordan har – og vil – norsk finansnæring møtt denne utviklingen? Det vi vet fra andre sammenhenger er at en næring som har lav produktivitet, store driftskostnader, dyre mellomledd, liten innovasjons- og omstillingsevne, og som profiterer på manglende åpenhet, vil være utsatt for massive angrep på sin lønnsomhet og sin forretningsmodell. Den vil være disruptiv, for å bruke strategiteoretikernes språkbruk, det vil si at eksisterende forretningsmodell vil bli irrelevant.

Har finansnæringen slike kjennetrekk?

Nei.  Finansnæringen har i løpet av disse 20 årene tilpasset seg omgivelsene langt bedre enn andre næringer. Næringen har også en langt høyere produktivitet enn andre næringer innen «fastlandsnorge»; kostnadene for betalingsformidling er omtrent det halve av gjennomsnittet i Europa; de har langt flere «digitale» kunder enn andre land, og nyter godt av en effektiv organisering av tjenestene for betalingsformidling.

Finansnæringen i Norge har møtt den utfordringen som ny teknologi utgjør, bedre enn andre

Finansnæringen i Norge har derfor møtt den utfordringen som ny teknologi utgjør, bedre enn andre.

Men det betyr at utfordringen ikke ligger i selve teknologien, men hvordan effekten av teknologien endrer kundeadferden. 

I tillegg vil mange hevde at denne satsingen i for stor grad har flyttet bankenes fokus over på privatmarkedet, noe som har bidratt til bankenes viktigste og mest lønnsomme marked, bedriftsmarkedet, i dag er langt mer tungdrevet enn privatmarkedet.

Finansnæringens svar på disse utfordringene

Hva er da strategien for å møte dette? Det er flere:

  • I stedet for å konkurrere mot IKT-leverandørene, inviteres de inn til et samarbeid. Dette gjelder også bedriftsmarkedet; bedriftskundene vil ha like brukervennlige tjenester som privatmarkedet.
  • Det utvikles strategier for bedre samarbeid med myndighetene om utveksling av informasjon for fellesløsninger. Et eksempel er det samarbeidet som er innledet mellom finansnæringen og skattemyndighetene og Brønnøysundregistrene
  • Det må være en storskala-produksjon og markedsføring som kan hevde seg internasjonalt. Vipps-samarbeidet er et eksempel på det.
  • Det er nødvendig å åpne opp deler av infrastrukturen for konkurranse, men også samarbeid med andre aktører, om utvikling av nye tjenester. Det nye Personverndirektivet fra EU som trer i kraft neste år, vil ytterligere bidra til det.
  • Innovasjonselementet ligger i grensesnittet til kunden. Det er her samarbeidet med IKT-bedrifter i form av et FinTech-konsept, spiller en viktig rolle.
  • Et FinTech-samarbeid mellom norske finansinstitusjoner og norske IKT-selskaper, kan også gi hverandre en selvforsterkende effekt, ikke bare ved å bli gode på det norske markedet, men som globale aktører. Finansnæringens utfordring er derfor også norske IKT-bedrifters muligheter for å bli globale aktører.

Det er altså ikke teknologien i seg selv som endrer næringen, men hva teknologien gjør med kundeadferden, hvilke løsninger det gir for kunden, og hvilke spinoff-effekter det har på andre næringer, som IKT-industrien.

Spørsmålet ligger da i hvordan finansnæringen innovativt kan utnytte de muligheter teknologien åpner for. Leder for SPIFF, Carl-Nicolai Wessmann, sa at de hadde lagt vekt på at en ikke skulle ha bankerfaring når han ansatte noen i sin gruppe. Leder for privatbank-markedet i Nordea, Randi Marjamaa, fremholdt på sin side at det ikke alltid var lett for en etablert organisasjon å finne timing for samarbeid med andre aktører, med henvisning til Murshid M. Ali i Huddlestock som med sin «app» for aksjemegling for folk flest, i sin tid hadde banket på døren til Nordea.

Det fører oss over til spørsmålet om:

Hva er en god innovasjonsmodell? 

Det finnes ikke noe fasitsvar på dette. Ofte trekkes Kodak frem som et eksempel på noen som mislykkes. Men hvorfor ikke IBM som var på kanten til konkurs i begynnelsen av 90-årene, og foretok en meget vellykket omstilling. Hvorfor lyktes de? 

De brukte Henry Chesbroughs «åpne innovasjonsmodell» som blant annet sier at bedriftene ikke nødvendigvis må utvikle produktene selv, det viktigste er partnerskap med andre utenfor eget kjerneområde, samt åpne verdikjeden for andres innovative produkter for å forbedre egen forretningsmodell. Det er akkurat det som skjer mellom Nordea og SPIFF, og som kunne ha skjedd mellom Nordea og Huddlestock.

Det er ofte viljen, ikke forstanden, som skaper disruptive nye forretnings-modeller

Som disse eksemplene viser kan ikke alt planlegges. Følgende sanne historie viser det:

Det var en tropp ungarske soldater som under 1. verdenskrig gikk seg vill i Alpene under en voldsom snestorm. De innså at de ikke ville finne veien tilbake, og at de var for dårlig utrustet til å overleve snestormen. Resignert satte de seg ned for å dø. En av soldatene fant imidlertid et kart i innerlommen. Han tok det frem, begynte å studere fjellformasjonene og de mange passene og mente han så hvordan de kunne komme seg ut av området. Dette fortalte han de andre soldatene. De fulgte ham, og sannelig klarte de det og ble berget.

Det var først da de oppdaget at kartet var over Pyreneene.

Det er ofte viljen, ikke forstanden, som skaper disruptive nye forretningsmodeller.

Arild Haraldsen har bidratt til digi.no med debatt, kommentarer og bokanmeldelser i mange år. Haraldsen var tidligere adm dir i NorStella, og i den anledning ansvarlig for Samhandlingsarenaenen i forskningsprosjektet Semicolon. Nå selvstendig konsulent med oppdrag innen strategisk bruk av IKT, foredrag og debattleder. Haraldsen har skrevet en rekke fagbøker innen sitt område.

Kommentarer (2)

Kommentarer (2)
Til toppen