Kutt på halv milliard ikke det viktigste

Innsparingen var ikke den viktigste gevinsten, forteller Telenors IT-sjef Kjersti Wiklund.

Det såkalte Ultra-prosjektet i Telenor ble omtalt - både i og utenfor Telenor - som et rent spareprosjekt. IT-kostnadene skulle ned.

Det har ikke blitt uttalt svart på hvitt før - men i 2003 gav Baksaas egentlig en ordre med vidtrekkende konsekvenser. IT-kostnadene skulle ned. Samtidig skulle Telenor bli en mer kundeorientert organisasjon.

Før 2003 bestod Telenor i Norge egentlig av tre selskaper, et for telefoni, et for internett og et for mobil. I 2003 fikk de tre selskapene en felles sjef, Morten Karlsen Sørby. Etter fire dager i sjefsstolen ringte han til det som skulle bli hans viktigste ryddehjelper: Kjersti Wiklund ble IT-sjef for Norge.

Når Wiklund nå ser tilbake, kan hun trekke de litt større linjene. For hun mener at de lavere IT-kostnadene, som var det konkrete målet, i etterkant har vist seg å være det minste viktige - hevder hun ganske oppsiktvekkende.

Det er store påstander når man har klart å redusere IT-kostandene med trolig rundt 35 prosent, noe som sparer Norges største IKT-selskap for 500 millioner kroner i året. Likevel står Wiklund på sitt.

- Med Ultra-prosjektet skapte vi en IT-struktur som går på tvers av divisjonene - og strukturen er skapt med tanke på kundene, ikke våre interne IT-behov. Med dette er vi bedre posisjonert til å levere samlepakker med internett, telefon og mobiltelefoni til en og samme kunde og med en felles regning. Den helhetlige evnen er viktigere enn besparelsene, mener Wiklund.

I tillegg kommer det en annen effekt: Prosjektet gav Telenor en viktig trening i evnen til å slå sammen og skape synergier mellom det som har vært separate selskaper, forteller Wiklund. Denne treningen ble helt kritisk for at man skulle si ja til en rekke oppkjøp de siste årene i Danmark og Sverige, blant annet Sonofon, Cybercity, Vodafone Sverige, Bredbandsbolaget og Glocalnet.

Wiklund står her foran det som oppsummerer hele omleggingen: På flere store skjermer i IT-avdelinges kontorer på Fornebu henger det enorme flat-skjermer med en samlegraf over IT-systemene og hvordan de henger sammen. Får en basestasjon eller en server et problem, endrer farger seg i det Mercury-baserte overvåkningssystemet og man kan med et øyekast se alle påvirkede systemer i verdikjeden.

Hele målet med slike oppkjøp er å skape skalafordeler og fordi Telenor er et teleselskap må det først skje med støttesystemene som i dag egentlig er nesten rene IT-systemer.

- Vi har nå strukturen på plass i Norge, og skal i praksis gjenbruke denne strukturen i Sverige og Danmark, det er hva vi arbeider med i dag. På sikt skal vi vurdere på hvilke felter vi kan samle IT-aktiviteter på et nordisk plan og skape felles nordiske IT-systemer - både for å spare penger og skape løsninger for pan-nordiske kunder, forteller Wiklund.

Wiklund og hennes folk vil ikke svare så konkret på akkurat hva man har gjort for å spare så utrolig mye penger. Blant annet oppdaget Telenor at man hadde 3-4000 småservere stående rundt i alle avdelinger. Man har også redusert antall driftssentraler dramatisk.

Wiklund fokuserer mer på hvilke organisatoriske grep man har gjort. Her er de viktigste endringene Telenor har gjort.

Utvikling og vedlikehold av nødvendig programvare foregikk før hvert forretningsområdene, noe som skapte et veldig mange underleverandører, standarder og løsninger som ikke snakket sammen. Dette er nå samlet i en felles arkitektur internt, og Accenture er valgt som felles ekstern leverandør.

Det samme gjaldt drift av Telenors IT-systemer, det var delt i to store og mange små interne driftsmiljøer uten definerte krav til oppetid selv om systemene var avhengig av hverandre. Alt er nå samlet hos EDB.

Bestillinger var alle gjorde for seg selv før, noe som nå er smalet hos IT i nå.

Før telte heller ikke Telenor sine IT-kostandard, for kostnadene var spredd litt over alt. Nå er tilleggs hvert system sine kostnader, på tvers av bruksområder og divisjoner.

Til toppen