«Vi løper som skållade råttor», pleide en kollega av meg å si. Det høres mer brutalt ut når svensker sier at man har kurven full. Men betydningen er den samme. Og kanskje er nettopp tidsklemma på jobb som er en av grunnene til at vi sliter med innovasjon og samarbeid. Vi vil, vi vil – men vi sliter med å få det til.
Vi må øke innovasjonsgraden
Hvert år gjennomfører HR Norge og EY en undersøkelse hvor vi spør norske HR-direktører om hva som er de største utfordringene deres. I år utvidet vi undersøkelsen og inviterte med oss hele Norden. Og tilbakemeldingene var tydelige. Vi vet så inderlig vel at vi må få opp innovasjonsgraden.
Men den norske kronen er svak. Det skaper høy etterspørsel. Og arbeidskraften er dyr. Det gjør at vi ikke kan ha mye «slakk» og må utnytte arbeidskraften effektivt.
I tillegg er arbeidsledigheten stabilt lav. Det er flere jobber som ser etter hender og hoder enn omvendt. Ikke minst er etterspørselen stor etter ingeniører og teknisk kompetanse; de hodene som ofte snakkes om når man skal drive frem innovasjon. Vi løper og løper – når vi vet at vi egentlig burde eksperimentere, jobbe annerledes og innovere i liten og stor skala. Vi er fanget i en catch 22.
Manglende kapasitet som største barriere
Når vi spør nordiske HR-ledere, trekker de nettopp frem manglende kapasitet som en av de absolutt største barrierene for å tilpasse seg muligheter og krav – nordmenn i enda større grad enn andre. I tillegg er det, nær sagt selvsagt, et problem at mange opplever motstand mot endringer.
Kanskje ikke så rart, kanskje henger de også til en viss grad sammen. For endringer er mye mer krevende dersom man ikke har ressursoverskuddet som skal til. For den enkelte, for organisasjonen og for det enkelte team og den enkelte avdeling. For det er også en del av historien.
Vi vet at tverrfaglighet og samarbeid på tvers stimulerer læring og øker evnen til å løse problemer raskt i organisasjonen. Men undersøkelsen viser at det meste av samarbeidet skjer innenfor egen enhet.
Vi prioriterer dem vi har delt tanker med mange ganger før. Og i den grad vi setter opp team på tvers lever de litt sitt eget liv. En annen barriere vi sliter med er nemlig at det ikke er noen tydelig ansvarsfordeling for samarbeid på tvers av funksjoner.
En av tre ingeniører jobber gratis: – Mange jobber mange hundre timer uten betaling
Ansatte har ikke tid og får ikke dele kunnskap på tvers
Historien som fortelles er konsistent. For når vi spør om hva som rent praktisk hindrer samarbeid får vi høre at ansatte ikke har tid og at de ikke får til å dele kunnskap på tvers. Verd å merke seg, også for teknologer, er at mange også peker på at man ikke har verktøyene og teknologien som skal til.
Men her tror vi det er lurt å stille spørsmål tilbake til dem som har svart: Kanskje er det ikke mangel på teknologi som er det egentlige problemet? Kanskje er det rett og slett at man ikke har hatt eller tatt seg tid til å lære den teknologien som allerede finnes?
I så tilfelle snakker vi om kompetansegap mer enn teknologigap. Som er grunn i seg selv til ikke å pushe nye fancy samarbeidsverktøy inn i organisasjonen før man har lært seg å hente ut potensialene i de gamle.
Endring og innovasjon under krise er på mange måter enkelt. Det er mye vanskeligere å få det til i en organisasjon som allerede oppfatter seg selv som god
Endringskapasitet, samarbeid og innovasjon henger sammen. Det er nærliggende å tenke at dersom man bare fikk tid og rom så ville kompetansen og samarbeidet blomstre. Men igjen nei, dersom man skal tro på HR-direktørene. For kun litt over halvparten svarer bekreftende på at de mener de har ansatte som har de ferdighetene og evnene som skal til. Resten svarer "Nja" eller er direkte negative.
Offentlig sektor er enda mindre positive enn kolleger i privat sektor. Fra før vet vi at dette er sektoren hvor lederne mener endringsbehovet er størst, men hvor den jevne ansatte selv oppfatter at endring først og fremst angår andre. Vår undersøkelse sier at 47 prosent av respondentene fra privat sektor sier at de oppfordrer sine ansatte til å feile raskt og eksperimentere. Tilsvarende tall i offentlig sektor er 28 prosent.
Stupet i oljesektoren tvang frem nytt næringsliv
Da Rogaland og oljesektoren stupte i 2009, hadde det også noe positivt ved seg. Mange flinke hoder ble trukket ut av hamsterhjulet og ble i stedet utfordret på å skape nytt næringsliv. Man brøt ned det eksisterende og skapte på den måten tid, rom og energi for å skape noe nytt.
Dårlige tider driver innovasjon og endring. Man ble røsket ut av komfortsonen på en brutal måte. Men resultatet var at nye virksomheter så dagens lys, og at de etablerte måtte angripe utfordringene på nye måter. Sultne ulver jager fortsatt best.
Hele Norge går godt, som i utgangspunktet selvsagt er positivt. Og hvis Norge er en boble, er Stavanger igjen i ferd med å utvikle seg til en boble innenfor boblen. Problemet er hvis vi ikke forholder oss til det som er på utsiden og dermed skusler bort gode muligheter til å forberede det som kommer.
Vi går forbi mulighetsvinduer som etter hvert kan vokse seg store, velger passivt drift fremfor utvikling, ser innover i stedet for utover og legger på oss nye ringer av velstandsfett. Slik lever vi med paradokset om at opptur alltid bærer i seg kimen til den neste nedtur.
De avdekker suksessformelen for effektive team: Slik jobber de som presterer på topp
Teknologi er viktig, men menneskene er sentrale
Innovasjon er krevende. Flere må dra i lag, jobbe på tvers og genuint sette tematikken på dagsorden. Det må settes retning og skapes rom. Undersøkelsen viser at ansatte tar mer initiativ til å lære nye ferdigheter og fagområder, dersom de har et tydelig bilde av organisasjonens mål og visjon. Den viser også at virksomheter som oppfatter seg som mer innovative enn andre oppfordrer medarbeiderne til å eksperimentere og lære, selv om det blir noen feil på veien.
Mye handler om teknologi. Men enda mer handler om menneskene, ledelse. organisasjonen og kulturen som skal til, kryssfaglige team og evne til å drive frem endring. Paradokset er at problemet oppstår fordi vi har det for bra.
Endring og innovasjon under krise er på mange måter enkelt. Det er mye vanskeligere å få det til i en organisasjon som allerede oppfatter seg selv som god, hvor etterspørselen er høy og hvor alle har det travelt.
Koronakrisen gir muligheter for innovasjon og kompetanseutvikling
