Dette gjør lederne som får det beste ut av de ansatte i koronakrisen

Mange bedrifter, fra Norwegian til små oppstartsbedrifter, får en økonomisk trøkk og må gjøre forsøk på å omstille seg. Da må hver enkelt endre seg raskt. Og det opplever Bolstad at de gjør.

Even Bolstad i HR Norge har sett hvordan koronakrisen fører til at viljen til å endre seg er mye større blant bedriftene.

Han forteller at han har fått en mengde tilbakemeldinger fra virksomheter i omstilling.

– Tilbakemeldingene fra første fase er at det er en enorm dugnadsånd. Alle skjønner at de må endre seg. Folk blir kastet ut i en ny virkelighet, og det er mange som er dundrende imponert over egne kolleger, sier Bolstad.

Det er helt vanlig at folk motsetter seg endring, men koronaøkonomi fører til at både virksomheter og enkeltpersoner forstår viktigheten av å endre seg.

– Det å si at det brenner på dass, er en velkjent teknikk for å skape endring i en ganske rigid organisasjon, sier Bolstad.

Men Bolstad er også opptatt av at de ansatte ikke skal bli handlingslammet.

Det er det han mener at han ser at mange norske bedrifter får til.

1. Gi ansatte en følelse av kontroll

Hvis du som ansatt opplever at det brenner på dass, må du også få muligheten til å være med og løse krisen.

Ledelsen må peke på en retning for å unngå at hver enkelt ansatt jobber ukoordinert.

– Det får du til hvis du som leder klarer å peke i en retning og vise skritt for skritt hvordan små resultater bidrar på veien, sier Bolstad.

Han mener det er viktig å sette små mål. Få ting har mer kraft på motivasjon enn når du opplever at din innsats bidrar i et større hele.

2. Små grupper innoverer godt

Små arbeidsgrupper som skal drive fram nye løsninger er en god løsning, mener Bolstad.

– Da har den enkelte mulighet til å ta ansvar for egen fremtid, sier Bolstad.

– Vi er ganske forskjellige som mennesker. Det er noen som sitter og venter på at andre skal ta ansvar, om det er gud, fagforeningen eller ektefellen. De gjør det systematisk dårligere enn de som tar ansvar selv, sier Bolstad.

Derfor mener han at virksomheten må dyrke de som faktisk handler.

– Hvis du sitter og jobber i team med sånne mennesker, dras du med. Kanskje kan teamene sette målene selv.

Han anbefaler å rigge små arbeidsgrupper så det er lett at kommunikasjon foregår på tvers.

Bolstad viser til sin egen organisasjon, HR Norge. Der har de satt sammen folk i mindre grupper.

– Du mister den biten ved kaffeautomaten nå, så vi har satt sammen grupper og dyrker teamspiriten i gruppene. Færre må jobbe alene, gruppene blir mer selvkoordinerende og flere får anledning til å ta direkte del i små og store suksesser underveis.

3. Gi tillit som akselererer endringer som var i gang

Bolstad ser at virksomheter akselererer endringer som allerede var i gang. Den gamle stilen der ledelsen foregår ovenfra og ned, er på vei bort.

– Jeg tror krisen kan komme til å akselerere virksomheter der ledelsen peker en retning og gir folk myndighet. De som sier som Bjørn Eidsvåg: Du må gå han sjøl, sier Bolstad.

Og han mener at her må ledere si det med rene ord.

– Du må si det rett ut: Jeg har tillit til deg. Og vise det.

Samtidig må ledelsen være tydelig på hvem som har hvilke roller, og hvem som jobber i samme retning.

4. Ærlig kommunikasjon

Som leder er det en balanse mellom det å skape støy og det å være ærlig.

– Hvis du sitter med en vurdering av om avdeling A eller B må kuttes, kan det skape unødvendig støy for veldig mange hvis du informerer om prosessen veldig tidlig, sier Bolstad.

– Det kan være mest humant å rive av plasteret noen ganger.

Men samtidig mener han at tillit skapes gjennom ærlighet.

– Det å være åpen om utfordringer og forklare hvorfor, da kan du unngå at folk går i frys fordi de blir engstelige, og at man også tilbyr et attraktivt alternativ for dem som er villige til det, sier Bolstad.

Han trekker fram et eksempel fra Rune Bjerkes tid i DNB. Bjerke sa til de ansatte i DNB at store endringer måtte til, ellers ville ikke DNB fortsette å eksistere.

– Han gjorde det helt etter læreboka og var ærlig. Han sa at her kommer det ikke bare én omstilling, men mange. Og han tilbød de ansatte å være med på å endre seg.

5. Trene på omstilling og innovasjon

En god trøst for bedrifter som kanskje fikk seg en trøkk under finanskrisen eller oljekrisen, er at en trøkk gir trening til neste trøkk.

– Endring er litt som en muskel. Stavangerbedrifter som ble rammet av oljekrisen har sannsynligvis bedre forutsetninger for å gå inn i denne krisen. Det handler om å bygge en kultur, og det kan trenes på, sier Bolstad.

De organisasjonene som ikke har vært ute en vinternatt før, det er der du kan forvente at det knirker mest.

Men det trenger ikke å være der byråkratiet er stivest. Bolstad mener at departementene er et godt eksempel på endringsvilje i stive organisasjoner.

– Det kommer til å bli skrevet bøker om hva som skjedde i departementene. Her har man snudd seg rundt og satt i gang pakker i milliardklassen på ett og to døgn. Det er åpenbart at noen har kuttet svinger, sier Bolstad.

Men han legger til:

– Jeg regner med at det har knirket godt der.