Toppsjefen i Visma ser etter fire egenskaper når hun skal ansette ledere

Det er sju måneder siden Merete Hverven tiltrådte stillingen som toppsjef i Visma, et av Nord-Europas største programvareselskap med 12.500 ansatte og rundt 150 ulike virksomheter. Det var midt i pandemiens første fase, og Hverven hadde hjemmekontor da det skjedde.

– Jeg ble konsernsjef i april, og den første dagen satt jeg hjemme med mine tre barn. Det var ganske spesielt. Og det har vært en spesiell, men utrolig lærerrik periode.

Hverven var sist uke hyret inn på HR Forum, som er HR Norges årlige konferanse. Her snakket Visma-sjefen, via skjerm, om hva som kreves av ledere i framtiden, og hva hun ser etter når hun selv skal ansette ledere.

Hverven hadde jobbet ni år i Visma før hun tok plass i konsernsjefsstolen i april i år. Da hun først ble ansatt var det i rollen som HR-sjef. Sånn sett var det til sine egne hun snakket, da hun forrige uke talte til en forsamling av HR-medarbeidere.

– Den viktigste driveren for at en bedrift, avdeling eller et team skal få suksess, er menneskene som jobber i den. Det et avgjørende å ha rett mennesker på rett sted, sa Hverven.

Visma-sjefen har høye krav til hva slags egenskaper enhver leder bør innfri, det er de samme kriteriene hun ønsker at en toppledere skal oppfylle, og sier hun lener seg på forskning i valget av egenskaper.

– Mange har forsket på hva som gjør at konsernsjefer oppnår suksess. Hvis du ser på Fortune 500-listen så har konsernsjefer i disse selskapene i utgangspunktet en vellykket karriere bak seg. Likevel blir 25 prosent sparket i løpet av få år.

Fire sentrale lederegenskaper

Hverven viser til intervjuer av mer enn 17.000 toppledere, gjennomført av Gh Smart, som viser at det særlig er 4 sentrale lederegenskaper som går igjen som et mønster blant konsernsjefer som har suksess over tid.

– Disse fire egenskapene er også de egenskapene jeg ser etter når jeg leter etter ledere.

Ledere Hverven er på jakt etter har disse egenskapene:

1. De tar raske beslutninger

I og med at endringstakten i samfunnet går raskere og raskere, er det avgjørende at ledere klarer å ta raske avgjørelser, så de ikke skaper flaskehalser. Men avgjørelsene trenger nødvendigvis ikke å være riktige. Hvis man er opptatt av å ta de rette avgjørelsene til enhver tid, vil det ta for lang tid å treffe beslutningen, mener Hverven.

– For meg handler det om at jeg får så mye data, sanntidsdata, som mulig som kan hjelpe meg til å ta raske beslutninger. Ikke så mye om tidligere erfaringer. Hvis jeg ser at beslutningen var feil, får jeg heller «fail fast».

Visma-sjefen mener det kan ha store kostnader for et selskap om beslutninger ikke tas raskt nok, og viser til et konkret eksempel fra Visma, som har hatt en strategi om å vokse gjennom å kjøpe opp selskaper. De siste 20 årene har programvareselskapet gjort mer enn 150 oppkjøp, men ikke alle har vært en suksess, avslørte Hverven.

– Har alle våre selskapskjøp vært vellykkede? Nei, et fåtall har vært feil. Men det har også ført til at vi har rukket å kjøpe veldig mange suksessrike selskaper, sa Hverven, uten å gå inn på hvilke selskaper de helst skulle vært foruten.

2. De skaper engasjement

Dette er det viktigste og vanskeligste punktet, ifølge Hverven. En leder må evne å skape engasjement og få støtte og tillit fra medarbeiderne. Det er en helt annen og mer krevende oppgave i dag, når medarbeiderne jobber hjemmefra.

– Jeg har sett flere administrerende direktører sette riktig retning for et selskap, men som har mislyktes totalt fordi de ikke har fått med seg menneskene.

Når en leder skal gjennomføre noe, må vedkommende sørge for at menneskene i bedriften har tro på det, har tillit til det og kjenner eierskap til det. Og konflikter bør tas raskt, så konflikten ikke vokser seg større enn den trenger.

– Machiavelli spurte for mange år siden om det er best å bli elsket eller fryktet som leder. I dag vil jeg snu på det og spørre, er det viktigst å bli respektert eller likt som leder? I dag tror jeg definitivt du må bli respektert for din kompetanse, og så må du bli likt for den personen du er, sa Hverven.

En leder som lykkes er for Hverven en som tilpasser lederstilen sin ut ifra hvordan hver enkelt medarbeider ønsker å bli behandlet. Hva som engasjerer og hva som gjør at en medarbeider føler seg sett, utfordret og utviklet av lederen, varierer veldig fra person til person.

3. De ligger i forkant

Vellykkede ledere ligger i forkant av endringene, og handler såkalt proaktivt. Hverven viste til en studie som sa at tilpasningsdyktige ledere har 6,7 ganger større sannsynlighet for å lykkes. Og i 2020 må endringene gjøres på en måte som gjør at medarbeiderne henger med, mener Hverven.

– I undersøkelsen så man at de vellykkede lederne følger med på det som skjer og analyserer hva andre selskaper gjør, men finner sin egen retning. Det er de som er vinnerne.

Ledere i dag må lykkes i å skape en kultur hvor medarbeiderne selv føler de sitter i førersetet og er ansvarlig for endringene,mener Hverven.

– Forskning viser at 97 prosent av mennesker ikke trives med endring. Men det er en vesensforskjell, vi liker ikke endringer som blir påtvunget oss. Vi liker de hvor vi selv sitter i førersetet. Det er hele forskjellen, sa Hverven.

Ledere må også lykkes med å skape en kultur hvor det er rom for å eksperimentere og gjøre feil.

4. De har stabile leveranser

Hvis man som leder leverer gode resultater over tid, og lykkes med å levere både på kort og lang sikt, pleier det å føre til at man lykkes, sa Hverven.

– Jeg kan ikke si til mine eiere at hvis du lar meg gjøre det dårlig akkurat nå, så lover jeg at det blir et oppsving om to år. Så lenge sitter man gjerne ikke som konsernsjef.

– Jeg våger å påstå at hvis du setter riktig retning, hvis du skaper engasjement og har tillit fra medarbeiderne slik at de følger retningen, og til enhver tid tilpasser strategien og ser etter hvordan du kan tveake det til, særlig med fokus på å ha de riktige menneskene på rett sted, da kommer resultatene i større grad av seg selv.

I bunn må det ligge en tydelig og meningsfull strategi, leder må rapportere tidlig, og sikre en struktur som skaper stabilitet i en organisasjon som er i endring.

Tenker nytt om lederteam

Visma-sjefen mener man bør tenke annerledes i dag enn tidligere når det kommer til å sette sammen ledergrupper som vil ha suksess over tid. Det handler om å sette sammen ledere i et team som kan utfylle hverandre og spille på hverandres styrker.

– Det er ekstremt fornuftig å sørge for at ingen er perfekte. Ingen av oss kan alt, ingen av oss får til alt. Jeg setter i større grad pris på å finne et talent og skape en rolle hvor talentet får brukt styrkene sine, enn å ha en boks jeg har lyst til å fylle, og så forsøke å passe medarbeideren inn i den boksen, sa Hverven.

Ekstremt produktiv på hjemmekontoret

Konsernsjefen beskriver den nye bedriftsorganisasjonen anno 2020 som flat, basert på nettverk, og som drives av nettverk og kunnskapsdeling. Medarbeidere får i dag mye tillit, og erfaringene fra pandemien viser at de er tilliten verdig, ifølge Hverven. Ansatte i Visma jobber «ekstremt mye mer produktivt enn før», uttalte Hverven.

– Frykten som mange ledere hadde om at medarbeidere som jobber hjemmefra ikke får gjort jobben sin, er definitivt motbevist gjennom denne perioden. Så godt som alle konsernsjefer jeg har dialog med ser at produktiviteten har økt.

At ledere klarer å engasjere medarbeiderne på hjemmekontor er et stort og viktig punkt i den nye normalen, mener hun.

– Det er ekstremt viktig at ledere får data og tilbakemeldinger slik at de vet hvor engasjerte og produktive medarbeiderne er, men det er også ekstremt viktig at medarbeiderne føler seg nære og sett.

Noe av det viktigste ledere gjør i dag er å sikre at limet til medarbeidere er der, stimulere kreativitet og sørge for at talentene ikke forlater virksomheten.

Det handler om å skape settinger hvor det er nødvendig å møte hverandre, og kartlegge når det er viktig å treffes fysisk og når man heller kan møtes via skjermen.

Tre ting som ikke kan tas på Zoom

– Selv om vi har gode teknologiske verktøy, er skjermen likevel en sperre mellom oss. Veldig ofte trenger vi ikke å treffes, men det er enkelte områder i hvert fall jeg ser at det er nødvendig, sa Hverven.

Det er tre ting Visma-sjefen ikke ville tatt på Zoom:

• Når man skal bli ordentlig kjent
• Hvis det er en konflikt
• Hvis man skal innføre endringer som kanskje vil utfordre en del medarbeidere, og som det ikke er gitt at alle vil forstå med en gang

– I Visma har vi prøvd, så langt det lar seg gjøre, og ta walk and talk-møter med en meters avstand. Jeg har flere av dem hver eneste uke. Når man går tur og er på vei et sted, er du på vei mot et mål, og da finner man mye lettere løsninger på de problemene man har.

Hverven mener 2020 har endret måten vi jobber på for alltid, men det er noen ting som forblir det samme. Det kan det være verdt å minne medarbeidere på, mener hun.

– Det er mange store endringer, men en ting forblir det samme: Det er menneskene i bedriften som er den viktigste drivkraften til å skape verdier framover. Det å tiltrekke seg og beholde disse menneskene blir bare enda viktigere framover.