Dette er helt avgjørende når et selskap i krise skal få kontroll over situasjonen

I verden vi lever i, må stadig flere ledere at de må uttale seg i media og fortelle om situasjonen i deres kriserammede selskap.

Men hvordan bør et selskap møte offentligheten? Og hvordan kan de mobilisere og organisere god krisekommunikasjon når det hersker fullt kaos og mye usikkerhet både på internt og eksternt?

Det forteller psykologene Synnøve Nesse og Kristine Kjellsen i AFF, som jobber i en stiftelse tilknyttet Norges Handelshøyskole (NHH) som jobber med ledelses- og organisasjonsutvikling. Nesse er også forsker ved SNF (Samfunns- og næringslivsforskning) på NHH.

Nylig holdt AFF et digitalt kortprogram om kriseledelse, der de to snakket om hva en krise er, hvordan ledere kan regulere følelser under kriser og hva god krisekommunikasjon er.

Narrativ kontroll

Krisekommunikasjonens kjerne er å gjenopprette eller holde på virksomhetens tillit, legitimitet og omdømme, forteller Nesse, som forsker på kriseberedskap i organisasjoner ved SNF.

– Kriser er i utgangspunktet et nederlag, noe som kan det være vanskelig for en leder å erkjenne, sier hun og forteller at det ikke uvanlig å komme i gang med krisekommunikasjonen sent i tidsforløpet, noe som kan åpne opp for mye kritikk, både internt og eksternt.

Men selv en organisasjon med veldig effektiv respons vil få kritikk, da det er lett at kriser blir politisert og blir en del av en sosial retorikk, med mange ulike interessenter (stakeholdere).

Derfor mener hun at det er helt avgjørende å få det hun kaller narrativ kontroll, at du har kontroll på hva som fortelles:

– Hvis det er noen andre som eier narrativet for hendelsen, så aner du ikke hvordan du vil bli portrettert, sier hun.

Hun viser til forskning som sier at det under nesten alle kriser vil oppstå dikotomier, to motsetninger der du har offer og gjerningsmann, eller uskyldig og skyldig. Disse vil ofte forsterkes av media.

«The Tylenol murders»

Men det er ikke bare hva du sier som er viktig når et kriserammet selskap skal møte media og offentligheten, forteller Kristine Kjellsen, spesialist innen digital kommunikasjon og organisasjonspsykologi. Hun bruker et eksempel fra USA som viser at god krisekommunikasjon er mer enn ord.

I 1982 døde syv personer etter å ha fått i seg et av de mest populære smertestillende medisinene i USA, Tylenol. Hendelsen er kjent som «the Tylenol murders», og det som skjedde var at tabletter hadde blitt fjernet fra hyllene og dekket med med giften kaliumcynaid, og deretter satt tilbake igjen. Denne katastrofen førte også til at flere døde, fordi flere drapsmenn hermet etter denne metoden.

– Dette var en ondsinnet handling, der noen hadde gått aktivt inn for å skade noen andre, og denne situasjonen kunne fort kommet ut av kontroll for produsenten, Johnson & Johnson, sier Kjellsen.

Johnson & Johnson gjennomførte to grep som gjorde at Tylenol-drapene har blitt et av de mest suksessfulle krisehåndterings-tilfellene i historien, til tross for at morderen aldri ble tatt.

– Det første de gjorde var å sette kundesikkerheten helt øverst, sier Kjellsen.

Hendelsen førte til at det nå er en folie som dekker pillebrett og pilleesker på alle tabletter som selges verden over. Selskapet startet med en gang å jobbe med sikrere emballasje og aktivt inn mot nytt lovverk som skal hindre at noen kan tukle med emballasje.

– Det andre Johnsen & Johnsen gjorde var å sikre tilliten til brukerne sine, de tok en aktiv rolle ut mot media, sier hun.

Selskapet gikk ut med massive advarsler og stoppet all reklame for produktet. De tilbakekalte over 31 millioner pilleflasker med Tylenol, verdt over 100 millioner dollar (1982-verdi på dollaren). Produksjonen ble også stanset, og de tilbydde kundene som allerede hadde kjøpt Tylenol en erstatningsmedisin. I tillegg hadde selskapet også ute en dusør på inntil 100.000 dollar til alle som kunne gi nyttige tips til saken, forteller Kjellsen.

– Så til tross for dødsfallene, så reetablerte de merkevaren sin utrolig kjapt og de tok tilbake alle markedsandelene sine, sier hun, og påpeker at de gikk langt utover hva som kan forventes av et selskap som egentlig bare kan gjemme seg bak at det hele var en ondsinnet handling.

– Dette eksempel viser hvor viktig det er å tenke gjennom hva som skal bli historien til ditt selskap og hvordan dere håndterte krisen, sier hun.

Strategier for krisehåndtering

Med krisehåndtering er det ofte sånn at man enten er opptatt av strategisk kontroll, og hvordan det håndteres i media over tid, eller så er man opptatt av hvordan man håndterer det operative fotarbeidet og det praktiske. Man glemmer at disse er sterkt gjensidig avhengige av hverandre hvis man vil fremstå troverdig, forteller Nesse og utdyper:

– Det vil raskt bli lagt merke til hvis krisekommunikasjonen foregår uten en form for operativ støtte, men det handler også om å kommunisere hva som blir gjort.

Forskeren viser til at det er både er to forsker- og praktikerleire, en leir som er opptatt av det indre perspektivet, det vil si organisasjonens beredskap før krisen, operativ ledelse og håndtering under krisen, og organisatorisk læring som kan brukes når neste krise oppstår.

Den andre leiren er det ytre perspektivet, som er en annen lærdom enn forskning:

– De er opptatt av krisekommunikasjon med omverdenen, påvirkning av interessenter eller stakeholderens og hvordan disse opplever krisehåndteringen og de er opptatt av sosiale vurderinger av situasjonen mellom partene og omdømmehåndtering, utdyper hun.

Analyser: Hvem skal man bry seg om?

Nesse forklarer at et nyttig verktøy under krisehåndtering er å lage seg et kart, der man grupperer de ulike interessentene, og fastslår hvor mye man skal bry seg om dem.

De som har høy grad av makt til å påvirke oppfatningen av situasjonen, og som i stor grad blir påvirket av hendelsen, grupperes sammen. Disse kan for eksempel være ofre, pårørende, fagforeninger eller NGOer, sier hun.

En annen gruppering kan være folk flest i en hendelse som berører noen få, for eksempel hvis et firma mister mange ansatte i en flyulykke, så vil offentligheten følge med, men sannsynligvis ikke kreve å bli hørt. De har lav makt og gjennomslagskraft, men kanskje høy grad av interesse.

En tredje gruppering er de som har lav interesse og liten makt, for eksempel eldre som ikke blir veldig opprørt av at Facebook har misbrukt informasjon om brukerne sine.

– Under koronapandemi-håndteringen ser vi at det er mange som havner inn under grupperingen høy makt og interesse, fordi det er politisk – og berører interessene til flere. Mange engasjerer seg og krever å bli hørt. Kommunikasjonen rettes mot grupperinger, men også mot hele samfunnets innbyggere, sier hun.

En annen gruppering kan være offentligheten. De har lav makt og gjennomslagskraft, men kanskje har høy grad av interesse. En tredje gruppering er de som har lav interesse og liten makt.

Å gjøre en slik analyse tenker forskeren kan være lurt å gjøre allerede i beredskapsteamets første møte.

Bruk kompetansen til interessentene

Noe annet som ikke analysen dekker, men som Nesse har sett at er viktig i praksis når hun har jobbet med kriserammede selskaper, er å være oppmerksom på at de med høy makt og høy interesse også sitter på kompetanse.

– Skjer det et cyberangrep, så trenger du et fagmiljø med IT-eksperter umiddelbart, sier hun og bruker eksempel hun har sett nærmere på:

– Da Maersk ble utsatt for et cyberangrep, hadde de 200 innleide konsulenter som jobbet i deres utrullede beredskapssturktur med å få opp igjen selskapets operasjonstekniske sikkerhet, sier hun.

– Det er altså lurt å tenke tidlig på hvem du trenger for å løse eller håndtere krisen, sier hun.

I del to av Karriere360s artikkelserie om krisekommunikasjon vil du få gode råd til hvordan håndtere pressekonferanse og også digital krisekommunikasjon, som i disse dager er høyst aktuelt.