Telenor skrotet ansatt-karakterer. Nå trener de på å ha tillit til ansatte på hjemmekontoret

– Vi var tidlig ute med å si at det ikke er viktig hvor, men hvordan du jobber. Vi har brukt sommeren på finne ut av reglene for hjemmekontor, når vi skal jobbe hjemme og når vi skal jobbe borte. Og vi trener lederne i tillitsbasert ledelse.

Under presentasjonen for konsernets tredjekvartal 21. oktober ga Telenor-sjef Sigve Brekke et lite innblikk i hvordan konsernet jobber for å innføre den nye fleksible arbeidsdagen for sine ansatte, der 80-90 prosent av de ansatte jobber fra hjemmekontoret.

I juni i år sendte Telenor-sjefen e-post til konsernets 11.000 medarbeidere, hvor de fikk beskjed om at fleksibilitet er framtiden. Fra da og inn i evigheten kunne de jobbe hjemmefra eller andre steder, når de ønsket det. I ettertid har det vist seg at virkeligheten er mer nyansert.

Telenors Hr-direktør Cecilie Heuch uttalte nylig til DN at deler av konsernet i Oslo hadde møteplikt på kontoret to dager i uken før innskjerpingen av koronareglene, og at det er aktuelt å fortsette med praksisen etter pandemien. I Dagsnytt18 sist fredag fortalte Heuch at Telenor nå tester ut en rekke arbeidsmåter i ulike pilotprosjekter for å finne ut hva slags arbeidsform som passer til ulike avdelinger ut ifra hvilke arbeidsoppgaver de har.

Helomvending i lederstil

Uansett hvor mye Telenor-ansatte kommer til å jobbe hjemmefra i framtiden, er det interessant å høre at konsernet nå velger å trene ledere i tillitsbasert ledelse. Det er en lederstil som i hvert fall delvis står i sterk kontrast til lederfilosofien Telenor har praktisert gjennom flere år. Mer om det senere.

Det høres kanskje selvsagt ut at ledere i dag ikke trenger å gjete kunnskapsarbeidere for å sørge for at de gjør det de skal. Telenor har nok likevel god grunn til å trene sine ledere i lederstilen.

For de aller fleste ledere med lederutdanning er tillitsbasert ledelse et velkjent begrep, men det er fortsatt ledere som ikke har tatt utdanning i ledelse, eller, kan man mistenke, reflektert stort over hvordan de utøver lederskapet. Dessuten er det, som med alle andre fag: Det er en ting å ta eksamen i god ledelse, det er noe helt annet å praktisere det.

Enda viktigere er selve årsaken til at temaet er pensum i mange lederutdanninger. Det er stor forskjell på å ha tillit til at ansatte jobber effektivt på hjemmekontoret, og for en organisasjon å klare å utløse «gevinsten» denne lederstilen er forbundet med i ledelsesfaget:

Mer motiverte ansatte, bedre relasjoner mellom leder og ansatt, bedre arbeidsprestasjoner, mindre sykefravær og til syvende og sist, større sannsynlighet for å øke lønnsomheten til bedriften.

Ulik virkelighetsoppfatning

– De aller fleste ledere jeg møter har de beste intensjoner overfor sine ansatte. De antar at dersom de stoler på medarbeideres kompetanse, viser de tillit og gir dem ansvar, så vil medarbeideren ta det ansvaret og gjøre sitt beste. Utfordringen er hvordan den ansatte selv opplever denne tilliten, sier BI-professor Anders Dysvik til Karriere360°.

Mange ledere mener de bruker mer tid på å følge opp, støtte og anerkjenne ansatte og deres bidrag, enn det ansatte selv opplever å bli støttet og anerkjent, sier Dysvik. Det skyldes hovedsakelig to ting:

– Ledere har som regel mer enn en ansatt å forholde seg til. Lederteam blir en brøk der funksjonen er tid tilgjengelig hos leder delt på tid per ansatt. Og noen ansatte er ofte flinkere til å ta initiativ og oppsøke lederen enn andre. Det kan være forklaringen på hvorfor mange medarbeidere opplever fraværende ledelse, sier Dysvik.

Sammen med kollega og BI-professor Bård Kuvaas har Dysvik forsket på og skrevet flere fagbøker om temaet. Så hva er tillitsbasert ledelse, ifølge fagfolket? Her er en kortversjon, delvis basert på et BI-foredrag av Kuvaas fra 2017:

Folk flest vil gjøre en god jobb

En tillitsbasert lederstil tar utgangspunkt i et positivt syn på mennesket, og legger til grunn av de aller fleste mennesker har et ønske om å gjøre en god jobb, utvikle seg og bidra til at bedriften skal lykkes.

Det motsatte er en lederstil basert på kontroll, hvor ledelsen tar utgangspunkt i at ansatte stort sett er middels engasjerte lønnsmottakere uten ambisjoner, som ikke ønsker å ta ansvar, og derfor trenger å kontrolleres (ref. Mac Gregors teori X og Y)

– Ansatte gjør en god jobb fordi det kjennes godt. Det er bedre å ha det bra med seg selv, enn å ikke ha det bra med seg selv. Så enkelt kan det sies, sier Kuvaas.

Indre motivasjon

Motiverte ansatte er den viktigste ingrediensen i tillitsbasert ledelse. Og ikke hvilken som helst type motivasjon, men den man kaller indre motivasjon. Dette er noe de aller fleste av oss opplever helt naturlig, når vi opplever å gjøre en god jobb og være til nytte, sier Kuvaas i foredraget og viser til omfattende forskning.

Mennesker som har den egenskapen at de blir så oppslukt av jobben at de glemmer tid og sted, har evnen til å oppleve indre motivasjon når de utfører en arbeidsoppgave.

Det motsatte av å være indre motivert er å være ytre motivert. Da vil jeg som ansatt ha penger for å legge ned en ekstra innsats, og ledelsen må stille med en «gulrot», for eksempel en bonusordning, for at jeg skal strekke meg og gjøre en god jobb.

Det er ikke noe moralsk galt i å være ytre motivert, sier Kuvaas. Men det er først og fremst indre motiverte ansatte som i forskningen skiller seg positivt ut når det kommer til å skape muligheter og verdier for organisasjoner.

Dette kjennetegner indre motiverte ansatte i forskningen, korrigert for en rekke faktorer, ifølge Kuvaas:

• De leverer bedre arbeidsprestasjoner målt på ulike måter
• De identifiserer seg følelsesmessig med organisasjonen
• De tenker mindre på å slutte i jobbene sine
• De yter oftere ut over jobb-beskrivelsen og det som forventes av dem, og de stiller i tillegg opp der det trengs
• De har lavere stressnivåer og lavere sykefravær

Kuvaas kaller effektene av tillitsbasert ledelse for arbeidslivets kinderegg: Det som er bra for ansatte, det er bra for bedriften og det er bra for samfunnet gjennom reduserte trygdeutgifter og andre ting.

En av de viktigste lederoppgavene i tillitsbasert ledelse er dermed å legge til rette for indre motivasjon. Og enda viktigere, å unngå å demotivere ansatte (se faktaboks).

Bør gjennomsyre hele bedriften

I tillegg til å gi ansatte tillit, er det en rekke forutsetninger for hvordan organisasjonen drives, som Kuvaas og Dysvik mener må være på plass for at medarbeidere opplever produktiv motivasjon.

Det handler blant annet om bedriftens styringssystemer, rapporterings- og kontrollsystemer, og hvor brede jobb-beskrivelser de ansatte har.

Blant de viktigste faktorene er hvordan ansattes prestasjoner evalueres og belønnes. De fleste bedrifter har et system for hvordan de vurderer sine ansatte og hvordan de har prestert. Dersom HR-kulturen i bedriften legger opp til kontroll, for eksempel ved at de ansatte får mål de skal nå regelmessig, kan det virke svært kontrollerende - og virke motsatt av det man ønsker å oppnå med tillitsbasert ledelse.

Det kan også føre til at mellomledere blir stående i klassisk skvis mellom to sprikende budskap de skal etterleve og signalisere overfor sine ansatte.

Det samme gjelder evaluering av ansatte. Dette kan forekomme i form av karakterer, rangering av ansatte på en skala eller fortløpende korrigerende tilbakemeldinger.

– Hvis en bedrift bestemmer seg for at tillitsbasert ledelse skal være det bærende prinsippet, må man jobbe for at flest mulig av organisasjonens systemer sender et tydelig signal til både ansatte og linjeledere om at de faktisk er en viktig ressurs for selskapet, og at de er til å stole på, sier Dysvik.

Ga Telenor-ansatte «karakterer»

I boka «Produktiv motivasjon i arbeidslivet» av Robert Buch, Anders Dysvik og Bård Kuvaas trekkes Telenors evalueringssystem anno 2014 fram som et eksempel på hvordan man ikke bør gjøre det, dersom målet er å fremme produktiv motivasjon hos ansatte.

Den gang skulle alle ansatte i Telenor bli målt ut fra en karakterskala for ytelse med tre nivåer: «lavere enn forventet», «som forventet» eller «over forventet».

De ansatte ble også målt ut ifra potensial. For potensial ble rangeringen inndelt følgende: Høyt potensial, solid potensial og latent potensial.

Telenor var i godt selskap. Flere norske selskap, inkludert Equinor gikk inn for lignende evalueringssystemer, selv om flere internasjonale selskaper allerede den gang hadde gått bort fra ordningen. Høsten 2013 skrotet Microsoft for eksempel praksisen på grunn av problemer med manglende samarbeid, lite innovasjon, tid brukt på vurderinger og intern konkurranse.

– Man må gjerne følge opp og kartlegge hvordan ansatte presterer. Men for den enkeltes ansattes utvikling er det bedre å slå sin personlige rekord, enn å hele tiden bli vurdert opp mot andre ansatte. Det er bare noen få som kan bli verdensmestre, men alle kan forbedre sin personlige rekord, sier Dysvik.

Endrer praksis

Etter alt å dømme har Telenor gått bort fra praksisen med å gi karakterer til ansatte. I februar i fjor la selskapet ut en melding om at de har gått bort fra tradisjonelle rangerings- og vurderingsprosesser, og tatt i bruk et nytt ytelsesstyringssystem som i stedet fokuserer på tilbakemeldinger, læring og utvikling.

Dysvik synes det er svært positivt at Telenor nå sier de trener ansatte i tillitsbasert ledelse.

– I en så stor organisasjon som Telenor, og det gjelder generelt alle selskaper av en viss størrelse, får linjeledere et visst handlingsrom når deler av HR og sentral ledelse signaliserer at dette er noe de ønsker. Da følger det gjerne med ressurser og muligheter for endre praksiser som gir linjeleder større muligheter, sier Dysvik.

BI-professor Bård Kuvaas sammenligner risikoen bedrifter tar ved å vise tillit til ansatte, som den samme risikoen man tar når man velger å få barn. Alt innebærer risiko, og risiko øker som kjent sannsynligheten for avkastning.

Hvis ledere ikke har tillit til gjennomsnittsarbeideren sin, er de nødt til å rekruttere på en annen måte, sier Kuvaas i BI-foredraget.

Ekstrabelastning på hjemmekontoret

Det er mye som taler for at Telenor er på rett spor, når de nå satser på tillitsbasert ledelse. Tillit til at medarbeiderne gjør sitt beste og ikke «sluntrer unna» på hjemmekontoret, er en forutsetning for at både ansatte og sjefer skal ha det bra, ikke minst nå under koronapandemien når mange tilbringer hele arbeidsuken hjemme.

Blant mange ting som kan gå galt når store deler av arbeidsstokken jobber hjemmefra, er sjefer som detaljstyrer og driver utstrakt kontroll av ansatte.

Kontrollerende ledelse innebærer gjerne en ekstrabelastning både for den ansatte og lederen. Vil du fjernkontrollere som leder, går du mot hva forskningen finner faktisk virker. Den lærdommen blir det interessant å se om Telenor-ledelsen faktisk tar til seg gjennom treningen de nå skal gå igjennom.

Kilder:

• Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser av Bård Kuvaas og Anders Dysvik
• Foredrag om tillitsbasert ledelse av Bård Kuvaas, professor ved institutt for ledelse og organisasjon ved BI
• Produktiv motivasjon i arbeidslivet av Robert Buch, Anders Dysvik og Bård Kuvaas