Mangelen på IT-kompetanse debatteres, ofte og det er nok liten tvil om at vi i fremtiden har behov for flere teknologer.
Vi må likevel ikke bli så opphengt i mangelen på IT-kompetanse at vi glemmer å utvikle hvordan vi jobber med og tar vare på den kompetansen vi har.
Mangler rot i virkeligheten
Vi ser stadig stillingsannonser og oppdragsbeskrivelser som ikke har rot i virkeligheten. Du skal helst være ekspert på flere områder og dekke to til tre heltidsstillinger som én person. En ressurs som kan gjøre alt – en superman på steroider.
Det å lete etter disse menneskene tror jeg gir motsatt effekt enn ønsket. Det blir færre søkere, siden det er få som kjenner seg igjen i beskrivelsen, og færre relevante søkere, da de ikke helt vet hva de søker etter.
Må vite hva behovet faktisk er
Så hva er det som gjør at flere organisasjoner fortsetter å lete etter disse menneskene? Mye av det handler om å vite hva behovet faktisk er, noe som ikke alltid er helt enkelt.
IT-utvikling er komplekst, og det krever rett kompetanse på riktig sted. I mange tilfeller krever det at vi dypdykker inn i måten vi arbeider og organiserer oss på, ofte en svart boks som gjennomsyrer hele organisasjonen.
Er dårlige rekrutteringsprosesser da et symptom av et mer dyptliggende problem?
Varsellampene blinker: Vi trenger flere IT-sikkerhetsspesialister!
Glemmer å avlære gamle metoder
Majoriteten av organisasjoner som driver med noen form for teknologi, har valgt å prøve seg på nye måter å arbeide på. Eksempler er smidig utvikling, DevOps, fra prosjekt til produkt, for å nevne noen.
Samtidig som vi bruker mye tid på læring og kompetanseutvikling, så overser vi det faktum at det må ryddes plass til ny læring, altså at noe må avlæres. Resultatet av det blir en form for organisatorisk kognitiv belastning. At man appliserer nye måter å jobbe på, på gamle måter å tenke på. Noe som igjen fører til at det stilles urimelige krav til rollene som skal fylles.
Om vi nå skal følge prinsippene nevnt over, så skal teamene i teorien være autonome og burde således ha beslutningsevne for hvem som skal komme inn i teamet selv. Det er mulig teamet tidlig får en finger med i spillet, men så skal mest sannsynlig «bestillingen» gå via flere ledd.
For konsulenter er det ofte ett ledd til, en konsulentformidler, som også har mulighet til å gjøre endringer.
I Implementing Lean Software Development peker Mary Poppendick på at ved hver handover så forsvinner 50 prosent kunnskap. Det vil si at når et stykke arbeid har blitt overlevert fire ganger, så sitter mottaker potensielt igjen med 6 prosent av kunnskapen knyttet til arbeidet.
Satt på spissen betyr dette at den som i utgangspunktet er tenkt til rollen, er en helt annen enn den som mest sannsynlig søker. Konsekvensen blir da at man går glipp av de beste menneskene til å gjøre jobben.
Tre grep vi bør ta
Jeg har tidligere gitt noen forslag til grep som kan tas for å røre litt i disse ellers tradisjonelle måtene å arbeide på. Det er bra å tenke stort og med et holistisk overblikk, men det må utføres stegvis på mindre områder. Her er forslagene på nytt, bare litt mer utdypet.
1. Begynn med å finne noen med riktig kompetanse til å skrive oppdragsbeskrivelsen.
Dette er ett av de enkleste grepene dere som virksomhet kan ta. Som nevnt bør de som skal arbeide nærmest denne personen være de som formulerer kravene. Dette må samarbeides om fra start til slutt. Ikke la oppdragsbeskrivelsen være et dokument som blir sendt videre via flere ledd.
2. Ikke bland flere roller inn i én anskaffelse.
Grav heller dypere i hva som faktisk er behovet. Finnes det behov for flere roller, men budsjett til kun én, vil det ikke hjelpe med å ta snarveier ved å kombinere disse.
Er det utfordringer med budsjettet, så bør man heller fokusere på det største behovet først, for så å gå videre til neste behov.
Eventuelt kan man se på finansieringsmodellen, som ofte baseres på modeller som Prince2, PMP eller statens prosjektmodell. Siden budsjettet ofte er såpass planlagt og statisk, så er vi ikke i stand til å reagere på endringer og behov. Dette igjen fører til snarveier og kortsiktige løsninger.
3. Slutt å omtale mennesker som ressurser!
Det er høyst upersonlig, og vi bør tenke mer på meningen bak ordene vi bruker om andre mennesker. Vi må kunne se forbi de «viktige» prosessene og ikke undergrave det menneskelige aspektet som er selve grunnsteinen i en organisasjon.
Hvis menneskene bare er ressurser på et regneark, så blir det fort en «oss-og-dem»-relasjon, som igjen skaper siloer og svarte bokser. En konsekvens av å gjøre dette er at du mest sannsynlig ikke skaper engasjerte og motiverte ansatte som jobber sammen mot et felles mål.
– Aldri tenkt at vi skal slå beina under å kjøpe inn tjenester
