KOMMENTAR: Digital omstilling

– Det skal mer til enn koronapandemi og dugnadsånd for å få fart på digitaliseringen av Norge

Det er mye å lære av dugnadsånden som er vist det siste halvåret, men den erstatter ikke behovet for bygging av en robust og langsiktig evne til digital omstilling.

Arild Haraldsen er mangeårig spaltist hos Digi.no, og kommenterer norsk IT-bransje og -politikk.
Arild Haraldsen er mangeårig spaltist hos Digi.no, og kommenterer norsk IT-bransje og -politikk. (Foto: Colourbox)

Det er mye å lære av dugnadsånden som er vist det siste halvåret, men den erstatter ikke behovet for bygging av en robust og langsiktig evne til digital omstilling.

Digitaliseringskonferansen hadde i år et heldigitalt format – et tydelig tegn på den digitale omstillingen vi alle har måttet gå gjennom. Temaet denne gangen var hvordan korona-krisen fikk både offentlig og privat sektor til å utvikle nye digitale løsninger på rekordtid.

Nå er denne typen konferanse mer egnet til å gratulere hverandre for vel gjennomført arbeid, enn for noen dypere refleksjon over hvorfor en har lykkes, eller hvilke utfordringer en står overfor i fremtiden. Den sier mer om gjennomføringsviljen i form av en dugnadsånd, enn om behovet for systematisk å bygge en mer robust og langsiktig gjennomføringsevne for digital omstilling.

Det er mye å lære av den «dugnadsånd» som både offentlig og ikke minst privat sektor gjennomførte i vårmånedene. En rapport fra Computas viser at mange private bedrifter var mer modne for digital omstilling enn de selv trodde. Men erfaringene fra offentlig – og sikkert også privat sektor – viser at det er mer enn «dugnadsånden» som er forklaringen på hvorfor omstillingene lyktes:

Kompensasjonsordningen for næringslivet er blitt et skoleeksempel på en rask og effektiv digital løsning som ble utviklet på rekordtid. Men det er allikevel galt å fremstille dette som et resultat av et «dugnadsarbeid» alene; det sprang ut av et godt og tillitsfullt samarbeid mellom Skatt og finansnæringen over tid

Nav utviklet 11 nye, digitale løsninger innenfor sitt område på rekordtid. Men det var da det 12. tiltaket – utbetaling av lønn til permitterte – skulle gjennomføres at problemene oppsto. Men det skyldtes ikke manglende gjennomføringsvilje hos Nav, men manglende gjennomføringsevne fordi Stortingets «bestilling» og forskrift var ikke i samsvar med hva den digitale løsningen i AS-ordningen  kunne levere av data. 

Begge deler er viktige læringspunkter for fremtiden, og viser at det er langsiktige strategier som er mer avgjørende enn skippertak.

Les også

Langsiktige strategier vs skippertak

Det var først da forskningsdirektør i Norges Forskningsråd Jon Arne Røttingen holdt sitt innlegg, at temaet «Krisen som satte fart i digitaliseringen» fikk et mer grunnleggende og fremtidsrettet perspektiv.

Hans utgangspunkt var at de digitaliseringstiltak Norge som nasjon gjennomførte, hindret et totalt sammenbrudd i samfunnet.

Men Røttingens perspektiv var å se fremover. Hvor godt rustet er vi egentlig for nye, disruptive endringer som vi vet vil komme? Hvor innovative er vi til å ta i bruk ny teknologi for å møte nye utfordringer? Han nevnte her et aktuelt eksempel fra egen virksomhet: Forskningsrådet har tatt i bruk «digitale tvillinger» (virtuell presentasjon av en fysisk person med relevante helsedata) for vaksineutprøving.

Læringspunktet, sa Røttingen, er at digitaliseringen heretter må skje i sanntid, og med samfunnet som laboratorium. Utredninger og lange beslutningsprosesser er «out», mens samarbeid mellom privat og offentlig sektor blir «in». Dette samarbeidet blir helt avgjørende for å bygge en innovasjonskapasitet som er bærekraftig på sikt.

Det er derfor viktig at den kommende Stortingsmeldingen om datadrevet økonomi, må se helheten i tiltakene, sa han. Strategien må ikke bare være å lage digitale løsninger som er fleksible med hensyn til deling av data, og som kommer den enkelte sektor eller etat til gode. Utfordringen er at denne datadelingen skaper nye forretningsmodeller, og gir verdi tilbake til den enkelte etat/bedrift og samfunnet som sådan.

Men omstillingsevne skapes ikke av Stortingsmeldinger. Spørsmålet må derfor stilles:

Er Norge rustet for digital omstilling?

Nei, sier Abelias Omstillingsbarometer for 2020.

Norsk næringsliv er for ensrettet og for avhengig av oljeinntekter; offentlig sektor har for lav produktivitet og innovasjonsevne; omstillingen til «grønn økonomi» går for sakte.

I tillegg viser Barometeret at Norges omstillingsevne er blitt svekket i de senere årene: Norge er på bunnen når det gjelder spisset utdanning innenfor IKT, og har fallende tendens også når det gjelder breddeutdanningen. På kvalitet av utdanningen rangeres Norge under snittet. Vi har i tillegg en for liten, og for lite internasjonalt konkurransedyktig, IKT-næring. Vi faller også i forhold til andre land når det gjelder kunnskapssamarbeid på tvers av sektorer/bransjer og mellom privat og offentlig sektor.

Men på det siste punktet er det «von i hengande snøre»:

Les også

Overføring av innovasjonskunnskap - DSOP-modellen

Forskningsrådet har tidligere fremholdt at kunnskaps- og innovasjonssamarbeid på tvers av sektorer og verdikjeder er forutsetningen for å skape robuste systemer for omstilling. På bransjenivå er det etablert flere samarbeidsprosjekter med offentlig sektor. Dette samarbeidet bygger på den såkalte DSOP-modellen som er utviklet mellom finansnæringen og Skatt/Altinn. Da Regjeringen la frem sin Digitaliseringsstrategi på forrige Digitaliseringskonferanse, ble denne modellen trukket frem av digitaliseringsminister Nikolai Astrup «som et eksempel til etterfølgelse».  Modellen blir nå tatt i bruk av flere, senest i sjømatindustrien.

Modellen bygger på tillitsskapende samarbeid, en ubyråkratisk styringsmodell og en porteføljestrategi hvor gevinst og nytte skal balanseres mellom aktørene over tid.

Det var denne modellen – og ikke dugnadsånden alene - som lå til grunn for den vellykkede Kompensasjonsordningen for næringslivet. Læringspunktet er at denne modellen ga omstillingsevne, altså trygghet i teknologisk løsning og erfaring fra samarbeid over tid, som en ekstra push i omstillingsviljen, altså det nødvendige dugnadsarbeidet.

SMB-markedet som grunnstammen i norsk næringsliv

Den delen av næringslivet som er blitt hardest rammet av korona-krisen, er små og mellomstore bedrifter (SMB-markedet). Men de har andre problemstillinger enn de store statlige etatene og næringslivsaktørene. Adm. dir. i Digital Norway, Liv Dingsør, tok opp sider av denne problemstillingen i sitt innlegg. 

De digitale felleskomponentene som er utviklet i statlig regi, som ID-porten og Altinn, viste seg under krisen å være samfunnskritiske elementer og la grunnlaget for de fleste av de digitale løsningene som ble utviklet raskt. Men disse felleskomponentene har til nå hatt liten betydning for å løse SMB-markedets behov for utvikling av nye digitale løsninger. Hun ønsket derfor at utviklingen av slike felleskomponenter fremover kunne være en praktisk «grunnmur» også for SMB-markedet.

SMB-bedriftene kan heller ikke se «de store nasjonale vyer» på samme måte som større private bedrifter eller store statlige etater, gjør. De kan ikke se hvilken kunnskap og kompetanse de må ha for å klare de digitale omstillinger. «Hvilken kompetanse skal jeg se etter? Hvilken teknologi skal jeg bruke?», er grunnleggende spørsmål for en SMB-bedrift. Feilinvestering på ett eller begge av disse områdene, kan få langt større konsekvenser enn hvis tilsvarende gjøres i industrien eller i offentlig sektor.

Det er vel og bra med gjennomføringsvilje synliggjort gjennom et dugnadsarbeid, sa hun. Men Regjeringen må bruke læringspunkter fra dette dugnadsarbeidet til å bygge mer systematisk et robust grunnlag for senere omstillingsprosesser, og som ser sammenhengen - og avhengighetsforholdet - mellom privat og offentlig sektor.

Utfordringen til Regjeringen etter årets Digitaliseringskonferanse mener jeg derfor er denne:

Er det «typisk norsk» å hvile på laurbærene fra en storartet dugnadsinnsats, eller er «det typisk norsk» å høste erfaringer fra denne dugnaden som investering i og for fremtiden?

Arild Haraldsen

Les også

Kommentarer (0)

Kommentarer (0)
Til toppen