Flinke folk får ofte nye muligheter. Problemet er dersom vi tror at det å være flink på ett område automatisk gjør dem gode på andre områder. Dette gjelder også hvordan vi plukker ledere. Mye tyder på at vi nordmenn gjør feilen oftere enn andre. Vi går i nerdefellen og gjør flinke fagfolk til dårlige ledere.
Det er ikke slik at det å være flink innenfor IKT gjør deg mindre kvalifisert til lederjobber. Snarere tvert imot. Problemet oppstår dersom det er IKT-fag du først og fremst er flink til. Det at du er en god nerd gjør deg ikke automatisk kvalifisert som god leder. For å bli god i ledelsesfaget må du ha andre kvaliteter i tillegg.
Ledere må ha autoritet. Men autoritet handler om mer enn posisjon og rett til å lede, kontrollere og fordele arbeid, som det heter i arbeidsretten. I Norge mer enn de fleste andre land, ser vi mer til siden og vi velger selv hvem vi ønsker å lytte til. Autoritet springer ut av tillit og tillit er noe man først og fremst må gjøre seg fortjent til. I Norge og Norden liker vi flinke fagfolk. Og det er gjerne dem som anses først blant likemenn vi peker på når vi er på jakt etter en leder.
Når vi spør norske medarbeidere så gir de oftest tommel opp på spørsmålet om lederen deres er faglig flink. Men når vi spør dem om lederen også er god på mellommenneskelige relasjoner, peker retning, er flink til å skape vekst og tar i konflikter og dårlige prestasjoner, er svaret ofte et helt annet.
Man kan være en flink fagperson og samtidig god på ledelse. Men sannsynligheten er ikke overvettes mye større enn om den glitrende gode ingeniøren også skulle være god i fotball. Det kommer ikke naturlig i par.
Slik blir det når vi forfremmer på tidligere faglige prestasjoner mer enn fremtidig leder potensiale. Særlig virker dette å være utbredt innenfor områder som stiller krav til høy faglig spisskompetanse. Selv om du er back i fotball eller klarer å gå fryktelig fort på ski, gjør ikke det deg til en god trener eller sportsdirektør. Slik er det også i akademiske yrker. Dette er fellen som mange advokatfirmaer, medisinske avdelinger, revisjonsselskaper og andre har gått i. Akkurat på samme måte som selskaper som lever av høy teknisk-faglig kompetanse feiler. Litt for ofte ser vi at den største nerden våkner opp og finner ut at han eller hun er utpekt til å bli nerdenes konge.
Den som har vært utsatt for en slik sidetung sjef, vet hva dette dreier seg om. Kommer man til vedkommende med et faglig problem er det som om han eller hun tenker «endelig». Sjefen legger alt man eventuelt har lært om å peke retning, delegering og coaching til side. Han eller hun går «all in» på det faglige problemet, overtar utfordringen og får endelig brukt den godfoten man følte man satte litt i gips da man gikk fra fagperson til leder.
Ansetter bare de mest erfarne: – Vi er en gjeng gråhårede nerder
Andre utfordringer som kanskje er langt viktigere sett fra virksomhetens perspektiv settes til side, samtidig som medarbeideren fratas muligheten til en utfordring hun kunne vokse videre på. Det er ikke så farlig å grave seg dypt. Men du må ikke grave deg så dypt at du ikke lenger klarer å se over kanten. Mange slike ledere blir et problem, ikke bare for seg selv men også for andre. De blir en flaskehals. Motivasjonen synker i enheten de har ansvar for og folk går sure før de til ender opp med å slutte. Da har gjerne resultatene sunket en stund allerede. Tilbake sitter en mistrøstig leder som lurer på hva som gikk galt og hvorfor hans egen jobbglede er så mye lavere enn det den en gang var.
1.000.000 utviklingstimer i året: Fremover skal Jørn (56) lede det kritiske arbeidet
Rundt neste sving venter omorganisering, nedbemanning og den vanskelige samtalen, noe slike ledere verken er selektert eller trenet for. Det gjør vondt å se intelligente, fagflinke folk i lederposisjon slite i møte med slike utfordringer - langt utenfor komfort- og mestringssonen. Det er vanskelig å klandre lederne selv. De fikk tilbud om en rolle som innebar litt mer penger, en viss status i bekjentskapskretsen og som føltes som en hyggelig klapp på skulderen fra arbeidsgiver. Det er arbeidsgiver som må ta hovedskylden når slike personer feiler i rollen. De burde rett og slett ikke fått tilbudet i første omgang.
Før var «nerd» noe negativt. Nå vet vi bedre - det er i stor grad nerdene som bringer verden fremover. Man kan være en flink fagperson og samtidig god på ledelse. Men sannsynligheten er ikke overvettes mye større enn om den glitrende gode ingeniøren også skulle være god i fotball. Det kommer ikke naturlig i par. La oss derfor la dem som først og fremst er flinke fagfolk, få gjøre det de er best til og trives mest med: Være glitrende gode eksperter. Og heller utvikle, dyrke og belønne dem som de heltene de er i nettopp den rollen.
