IT-systemer defineres vanligvis som prosjekter. Et prosjekt har en begynnelse og en slutt. Men de aller fleste IT-systemer er i kontinuerlig forbedring. Når man stopper utviklingen, er det for å erstatte hele systemet. Ved å definere et IT-system til å ha en slutt, blir systemene utdaterte allerede før de settes i drift. Kan det underliggende problemet være at vi definerer prosjekter som legges ut på anbud?
I en artikkel på Digi.no, uttaler Rune Aale-Hansen i Norsk kommunalteknisk forening at de norske IT-selskapene “leverer for dårlig, er for dyre og jobber altfor tregt”. I følge Aale-Hansen har “cirka halvparten av landets kommuner helt eller delvis innført digital byggesaksbehandling. Dessverre rapporterer kun et fåtall tilbake at dette fungerer fullt ut.”
Ansvaret legges på de store IT-selskapene som forventes å ha kompetanse og ressurser til å kunne levere funksjonelle løsninger, men ikke makter det. I følge Aale-Hansen må de rett og slett skjerpe seg.
Når IT blir kjernevirksomhet
I dag er IT blitt en kjerneaktivitet i svært mange bedrifter og organisasjoner. Sparebanken Vest, for eksempel, omtaler seg som et IT-selskap som driver bankvirksomhet.
Det viktige ved “det papirløse kontoret” er ikke at det er tomt for papir, men at papiret alltid er en kopi.
Originalene oppbevares digitalt, enten det er kontrakter, vedtak eller annet. Dette er en grunnleggende endring i måten vi mennesker jobber på.
Når IT er så integrert i den daglige driften, passer anbudsprosesser dårlig inn. Det går ikke an å lage en kravspesifikasjon, legge den ut på anbud og så vente noen år før det nye systemet kan tas i bruk. Behovet i organisasjonen endres kontinuerlig. Det som var viktig da kravene ble formulert, er kanskje kritisk nå, eller kanskje ikke viktig i det hele tatt. Andre behov har oppstått, ny teknologi er tilgjengelig, lovverket (eller forståelsen av det) har endret seg. Organisasjonen som utvikler og organisasjonen som bruker må være mye tettere knyttet sammen enn en anbudsprosess legger opp til.
Ikke alle organisasjoner har mulighet til å opprette en egen utviklingsavdeling som kan lage alle de produktene organisasjonen trenger. Den beste løsningen er å ha flest mulig egne ansatte, og hente inn konsulenter for å få nye innspill, friske øyne og spisset kompetanse. Når ikke er mulig, må man fokusere på langsiktighet. Ingunn Moen går dypere i dette spørsmålet i “Trenger du virkelig en konsulent?”
Krever millionavslag for IT-løsning: Mener systemet er så dårlig at det ikke egner seg for bruk
Pris over funksjonalitet
Anbud har en tendens til å prioritere pris over funksjonalitet. Dermed egner det seg svært godt til veldefinerte prosjekter som å bygge en vei, eller bygge et hus.
_logo.svg.png){kind=logo}
Men anbud egner seg ganske dårlig til å bygge en by. IT-systemer, med sin kontinuerlige utvikling og tilpasning til kundens og brukernes behov, har mye mer til felles med byutvikling enn veibygging.
De beste IT-systemene vokser organisk med en justerbar plan. Dette minner mer om bygging av en by enn et hus. Og ingen vil legge bygging av en by ut på anbud.
Et IT-system kan alltid endres. Det går ikke an å kreve dobling av parkeringskapasiteten i kjelleren på en boligblokk som nesten er ferdig. Men det er helt naturlig å kunne bytte ut lagringsteknologien i et IT-system.
En IT-løsning kan alltid utvides. En vei planlegges, sprenges, graves og legges før den går inn i en lang vedlikeholdsfase der det legges ny asfalt og tegnes ny markering. For et IT-system er det alltid ny funksjonalitet som kan legges til, alltid nye integrasjonspunkter å samhandle med. Selv vellykkete IT-prosjekter blir egentlig aldri ferdig. Likevel kan de levere nytte til brukere og kunder lenge før all funksjonaliteten er tilgjengelig.
IT-systemer må bli produkter eid av kunden, ikke kun verktøy for å lette arbeidsbyrden. Utvikling av IT-systemer må være integrert i videreutviklingen av arbeidsprosessene hos kunden.
Samarbeid, samarbeid, samarbeid
Hvis IT-systemet skal være et produkt eid av kunden, faller de tradisjonelle prosjekt- og anbudsprosessene bort. Heldigvis finnes det likevel gode måter å finne de riktige samarbeidspartnerne på.
Pris kan vektlegges lavere når det som skal lages ikke er et prosjekt. Å kunne vise at problemet er forstått og at kompetansen er på plass, er viktigere for å få en god løsning. Ved å la de forskjellige søkerne gjennomføre et mindre prøveprosjekt avdekkes dette enkelt. Hvis man gjør det riktig, kan man til og med få avklart viktige læringspunkter allerede i innledende runder. Gulroten for konsulentselskapene er en langsiktig kontrakt.
Hvis man ønsker mer formaliserte metoder, kan man benytte Bistandsavtalen til DFØ (Direktoratet for forvaltning og økonomistyring) i stedet for en innkjøpsavtale. En annen mulighet er Innovative Avtaler. Begge disse fokuserer på tverrfaglig samarbeid og eierskap hos kunden. Målet er ikke å få et nytt system raskest og billigst. I stedet er målet å få et godt system som forbedres over tid, samtidig som arbeidsprosessene hos kunden utvikler seg.
De organisasjonene som lykkes med IT, er de som tar eierskap til produktene sine og har stabile team som jobber med dem over tid. Hvis de ikke har nok ansatte til å løse problemene, må anbudsprosessene fokusere på kunnskap, forståelse og leveringsevne heller enn tid og penger. Formålet er å finne de rette samarbeidspartnerne som kan hjelpe til med både å forstå og å løse problemene.
Statlig gigaprosjekt: Kjøpte programvare av selskapet til egen direktør
