.png)
Birger Clementsen kjenner seg ikke igjen i mitt innlegg om at statens prosjektmodell er en fossil på krykker.
Han forsvarer dette – på samme måte som Gunn Karin Gjul – med at Prosjektveiviseren tross alt er dagens modell og blir anbefalt av Digitaliseringsdirektoratet.
Hele innlegget fremstår for meg som underlig.
For det første er Status quo ikke et argument. Clementsen gir heller ingen god forklaring på hvorfor prosjekttilnærmingen med Prosjektveiviseren er den beste måten å styre digital innovasjon på. Han forklarer derimot godt i detalj alle prosessene og dokumentene metodikken forfekter.
Fremstår underlig
Men kritikken fremstår også underlig fordi det ikke virker som om Clementsen har forstått at statens prosjektmodell, som jeg skrev om, er en helt annen innovasjonsmodell enn prosjektveiviseren, som Clementsen forsvarer.
De er riktignok på et vis presset i samme støpeskje, som de fleste innovasjonsmodeller er, men det finnes helt ulik argumentasjon for å bevege seg bort fra hver av modellene. Bare dokumentasjonskravene og antall organisatoriske nivåer som er involvert, og hva det fører til, er en helt egen historie.
Kaster ut russiske utviklere
Men la oss holde oss til prosjektveiviseren for denne gang.
Clementsen synes at «for enhver organisasjon er det viktig å velge ett rammeverk».
Jeg må innrømme at jeg har hatt store problemer med å finne eksempler på flere enn Clementsen som mener man skal dytte alle slags initiativer av ulik størrelse og form inn i det samme firkantede hullet.
_logo.svg.png){kind=logo}
Ja, selv den sjelden siterte Soriano (2012), som Clementsen siterer som en faglig autoritet, sier noe annet: “(...) the fact that different projects may require different approaches according to each project’s nature and purpose».
Når det gjelder hans poeng om at man «kan være smidig i gjennomføringsfasen», så lar jeg Christin Gormans gode innlegg fra 2020 stå som svar på det.
Ikke lengre tid til prosjektformatet
Clementsen poengterer korrekt at prosjektveiviseren dekker hele prosjektprosessen, men her har Clementsen tydeligvis gått glipp av hovedpoenget i innlegget mitt:
Det er svært lenge siden vi hadde tid til å drive digital innovasjon i prosjektformatet. Situasjonen de siste tiårene i IT-bransjen kan oppsummeres slik:
Den teknologiske utviklingen går for raskt. Gapet øker stadig mellom hva som er mulig – og dermed også hva forventningene til innbyggerne er – og det virksomheter kan levere.
Kompleksiteten har blitt enorm. Evnen til å levere, i en hverdag med venting og manglende utbedring av teknisk gjeld, gjør at virksomheter beveger seg til høyre i diagrammet.
Så kommer det plutselig et prosjekt som tar oss oppover i diagrammet igjen. Resultatet er et gap som er vanskelig å dekke.
Digitale teknologier er av sin natur kontinuerlig skiftende og uforutsigbare, og de kan ikke kontrolleres.
Du som toppleder kan ikke kontrollere dem.
Den bibelske ryggmargsrefleksen til Clementsen er helt vanlig – hvorfor skal ikke han og kommunedirektøren kunne få et godt beslutningsgrunnlag for det de skal sette i gang? For det er det alt handler om – beslutningsgrunnlag for ledelsen. Ved første blikk fremstår det som rimelig …
… men vi er nødt til å snu dette tankesettet på hodet.
Ikke din jobb å pusse metodene
Jobben til Clementsen, Gjul og andre ledere er ikke å finpusse på prosessene, metodene eller rammeverkene, for så å sitte og best mulig beslutte fra toppen hva som skal gjøres, under illusjonen av kontroll.
Det tar for lang tid, og det går ikke an å utrede seg ut fra å ta feil valg når det gjelder IT-utvikling. Se bare på den etter hvert svært langtekkelige utredningshistorien til Akson. Her sitter vi 11 år etter, mens vi forsøker å utrede oss inn i fremtiden skaper vi høye skuldre for endring, og brenner av store summer på mandater for konseptfaser, prosjektforslag, og så videre. Death by process.
Danmark: Lei av enorme budsjettsprekker – vurderer norsk modell
Jobben til Clementsen og Gjul i moderne virksomheter er å:
- sørge for at organisasjonene er rustet til å kontinuerlig arbeide med digitale produkter/tjenester i tverrfaglige team som tar utgangspunkt i brukeres behov. IT har aldri vært egnet for tidsavgrensede initiativ som så sakte dør på rot og blir legacy (les: prosjekter → ‘forvaltning’). Cagan har i lengre tid forsøkt å vise verden hvordan de beste selskapene jobber med digital innovasjon på, med bl.a. Empowered og Inspired. De er det for øvrig vanskelig å si noe kortfattet om – annet enn titlene.
- fasilitere at psykologisk trygghet gjennomsyrer organisasjonen, spesielt i og rundt teamene som jobber med utvikling
- sørge for at den kontinuerlige utviklingen har struktur, klarhet og autonomi i hva som skal løses og hvem skal løse det (se bl.a. tight-loose-tight og OKR)
- ta ansvaret for at virksomheten har fremtidsvisjoner som folkene tror på, og som gjør at de ser på det som meningsfullt å gjøre jobben
De tre siste punktene er hentet fra det nå svært velkjente Aristotle-prosjektet til Google, som gir ganske klare svar på hva som gjør at noen team lykkes med den digitale innovasjonen. De er ikke suksessfulle fordi de bruker en beslutningsportmodell for å bestemme hva de skal gjøre.
På tide å lytte
Forskere bruker ofte litt andre begreper, men er ganske tydelige på at fleksibilitet er viktig for digital innovasjon, mens den formalismen som legges opp til i prosjektveiviseren og statens prosjektmodell skader evnen til digital innovasjon ved å skape rigiditet.
Dette er bare en annen måte å forklare det som Cagan, Jobs og andre suksessfulle innovatører har forsøkt å si i lang tid.
Det er nå på tide at Clementsen, Gjul og andre lytter til en nærmest fullstendig samstemt IT-bransje og forskerskare nasjonalt og internasjonalt.
Søkerlisten til Forsvarets IT-toppjobber klar: – Nytt at så mange kommer fra privat sektor
